這篇文章給了我們企業(yè)創(chuàng)新中的人性化管理的啟示，文中的例子都來自于西方，要真正與我國的企業(yè)管理相適應(yīng)，還需要我們進行適當?shù)母脑�，先貼在這里和各位一起討論和思考。
一、拋棄舊管理觀念
1、數(shù)字指標唯一
舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量，以此創(chuàng)造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談?wù)摂?shù)字指標，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。
2、員工只是經(jīng)濟人
傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟人的前提下的。
3、干部是一群家長
在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進行預(yù)測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會倡導(dǎo)員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動力，他們不關(guān)心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活�，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
二、尊重和關(guān)心員工
1、第一條規(guī)矩
BMC公司副總裁維爾森強調(diào)管理時說:”企業(yè)確實需要規(guī)矩，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個人，如果把這一條規(guī)矩做好了，一切也就好辦了”。
2、員工同時是社會人
其實，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導(dǎo)型、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇。
3、關(guān)心員工的前途和未來
世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發(fā)布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發(fā)展機會。
日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調(diào)換、晉升職務(wù)的要求，以及對現(xiàn)在工作的滿意程度及意見。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實現(xiàn)。
4、關(guān)心員工的家人和家庭
尊重員工，不時地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業(yè)。
雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設(shè)立了家庭事務(wù)經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……
員工自助援助隊
5、進行一定的文體活動
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區(qū)、藍球場……在著名風景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；
6、批評莫傷自尊心
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業(yè)。
三、給員工與公平感
1、心理上的公平感
海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……
2、政策上的保證
美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應(yīng)該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調(diào)。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時，就一律開除，決不定待。
3、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。
四、多用表揚與獎勵
1、管理的頭等大事
所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：
1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。
2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。
2、經(jīng)常夸獎
尊重員工，不時地夸獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個員工更加努力工作的最簡單最實惠的方法。
電話與便條。
3、設(shè)立愛心獎
在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個經(jīng)濟利益共同體。
奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務(wù)年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達30萬元。
但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現(xiàn)突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規(guī)定，當然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。
五、運用實在的工具
1、會議紀要
碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應(yīng)用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務(wù)時，特別強調(diào)了“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。
小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個會議，會上提到由他統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)。下午的時候，小程就接到了一份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當當?shù)谋砀瘢斄辛艘婚L串會上布置的工作內(nèi)容及其對應(yīng)的責任人、完成日期、評審人、評審時間等項目，再加上整理轉(zhuǎn)發(fā)人和電腦監(jiān)控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總并形成書面報告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)。
“這項工作的實施結(jié)果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項工作任務(wù)如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”
在我們的印象中，會議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實指導(dǎo)意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發(fā)生了全新的變化，體現(xiàn)了簡效、務(wù)實、規(guī)范的管理風格。所以，本文講的第一個故事，第一種“武器”，更確切地說，應(yīng)該是創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”！
2、工作聯(lián)系單
工作聯(lián)系單，適用于公司內(nèi)兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務(wù)的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。
正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門名稱、填單部門名稱、聯(lián)系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調(diào)了一點：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責任范圍內(nèi)”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。
公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應(yīng)接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！”
所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！
3、“三分析三不放過”活動
怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過活動，一“轟”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。
近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關(guān)職能部門和責任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應(yīng)采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質(zhì)量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。”一舉使成品抽查合格率達到100%。
三分析三不放過活動也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。
4、一本20頁小冊子
這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內(nèi)容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。
六、倡導(dǎo)走動式管理
1、日本企業(yè)的例子
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。
這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：⑴主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動式管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J識他，甚至與他爭辯是非。⑷現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。其實，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了�、�“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
2、麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
七、知道員工的錯因
員工做了蠢事，是因為：
（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。
（2）、他們蓄意想這么做，因為他們不知道有更好的辦法。
（3）、他們糊里糊涂地這么做了，因為他們不知道有更好的辦法。
“他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問題的癥結(jié)所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理）不知道的東西，誰就得到了解決這一導(dǎo)致企業(yè)失敗的共同根源的鑰匙。
八、好干部的新標準
1、三個“辦”字
各級管理干部都應(yīng)首先抓好自身作風建設(shè)，樹立“由我來辦”的工作態(tài)度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創(chuàng)造一個言路暢通，有話敢講，有求必應(yīng)，求而有獲的環(huán)境。
2、親自當老師
國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業(yè)員工編寫教材，親自講課。
在三尺講臺上，許多優(yōu)秀的企業(yè)家展現(xiàn)出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業(yè)療法，就是其教育家風采的展現(xiàn)。在這些講學內(nèi)容中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們通常都跳出了企業(yè)自身的狹義領(lǐng)域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業(yè)，并從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產(chǎn)生“聽君一席話，勝讀十年書”之感。
3、定期接受批評
為了提倡高科技企業(yè)所需要的領(lǐng)先文化，英特爾公司的首席行政總監(jiān)安迪•格羅夫?qū)?jīng)理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。”
九、好員工的高標準
1、羅文式的員工
只要指出任務(wù)是什么，他就能千方百計地完成。
2、“五美元一桶”
從小事做起，愛企業(yè)……成了董事長……
3、35個電話
負責到底的精神……
4、員工解決的大問題
儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動（下面專談）。 十、建設(shè)相應(yīng)的文化
1、具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境
正如美國管理學家法蘭西斯所言：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過企業(yè)文化的設(shè)置而做到”。實際上，人們進入企業(yè)，并不是簡單的來掙一份工資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給了企業(yè)。因此，人們實際上是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環(huán)境，尋找一種價值理念，尋找一種能夠發(fā)揮自己長處的環(huán)境。因此，如果不能構(gòu)筑一個具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境，就不可能是一種成功的管理模式。
2、從狹義的文化建設(shè)開始
企業(yè)文化是企業(yè)形象的最重要的體現(xiàn)方式之一，是企業(yè)形象策劃中最富有魅力的內(nèi)容之一，公認的企業(yè)文化有以下幾個內(nèi)容要素：
（1）、企業(yè)共同價值觀。它有效地制約著一個企業(yè)的經(jīng)營決策、領(lǐng)導(dǎo)風格、員工作風。
（2）、企業(yè)禮俗。它是一個企業(yè)公認的常用的禮節(jié)和儀式，可以起到明確職責和行為規(guī)范的作用，可以營造出一個優(yōu)良的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。
（3）、企業(yè)英雄人物。他與外界社會公認的英雄人物是有區(qū)別的，他主要是體現(xiàn)企業(yè)價值觀及企業(yè)禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。
（4）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)。指企業(yè)通過自己的廣播、電視、報刊及“小廣播”、“消息靈通人士”，將企業(yè)文化及它所引發(fā)的一切消息動態(tài)及時傳達給每一個員工，必要時外界傳送。
十一、全員腦力大開發(fā)
1、成本很低
“重賞之下必有勇夫”：花費數(shù)千或數(shù)萬元的獎勵金若能帶動全公司員工腦力激蕩的風氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創(chuàng)意，公司才能獲得突破性的成長，切不可認為此為員工的份內(nèi)工作而不予獎勵或大幅削減其應(yīng)得獎金。
2、把你的點子大聲說出來
英國的著名企業(yè)維京集團是一家年營業(yè)收入高達30億英鎊的大企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德•布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng)業(yè)點子，平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達3500人。集團旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使員工點子上達的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機構(gòu)，常務(wù)董事在當?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進午餐，在用餐時商討創(chuàng)業(yè)大計。成立事業(yè)開發(fā)部和特別審查委員會，以確保好的構(gòu)想付諸實施。事業(yè)開發(fā)部門還以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經(jīng)理人向員工收集好的構(gòu)想。另外，維京集團還有一個性質(zhì)接近總部辦公室的機構(gòu)——“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機制”的激勵下，維京員工的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。
3、創(chuàng)意提案庫
最好的企業(yè)創(chuàng)意應(yīng)用方式，是構(gòu)建一個“創(chuàng)意提案庫”，通過營造全員提議的企業(yè)文化與環(huán)境，激勵全公司全員腦力激蕩，以培養(yǎng)公司員工，無時無刻不在動腦，積極尋求更好的解決方案的習慣，并藉以匯集每一位員工的創(chuàng)意，由點至線乃至于面的創(chuàng)意聯(lián)結(jié)與累積，構(gòu)建一座豐沛的創(chuàng)意庫。
創(chuàng)意庫是一種創(chuàng)意的交流與累積，隨著創(chuàng)意不斷的激發(fā)與累積，資訊庫的內(nèi)容將愈來愈豐富多彩。富有全方位并具新意的創(chuàng)意與想法，不論是天馬行空或是實際的節(jié)省成本方案，都是公司的創(chuàng)意寶庫，是彌足珍貴的無形智慧資源。
4、及時反饋與回復(fù)
在培養(yǎng)員工積極提出想法與建議后，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專案經(jīng)理在員工提出提案后，應(yīng)立即予以回應(yīng)（最好在三天之內(nèi)），若該提案已重復(fù)提出，則應(yīng)將原提案人的資料告知，雖因創(chuàng)意已重復(fù)而無法給予獎勵，但仍應(yīng)感謝該員工的提案與對創(chuàng)意提案制度的支持。
5、開放性查詢架構(gòu)
在整套制度施行中仍有許多應(yīng)注意事項，首先，“開放性查詢架構(gòu)”是整個全員腦力激蕩的精髓，每個員工都應(yīng)能自由地查閱公司內(nèi)創(chuàng)意庫的資料，藉以從前人的創(chuàng)意中，尋求創(chuàng)意激發(fā)的來源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創(chuàng)新，仍應(yīng)以開放性的系統(tǒng)為佳。
6、全力保衛(wèi)原創(chuàng)者
為求源源不斷的創(chuàng)意，切不可將之據(jù)為己有，稱自己亦早有該想法。只要企劃的內(nèi)容源自該創(chuàng)意提案，即使只是部分取用，都應(yīng)按比例給予原創(chuàng)者獎勵，否則若扼殺原創(chuàng)者的心血，制度將名存實亡。
7、獎賞與激勵
3M公司有一整套激勵（好的創(chuàng)意）的辦法，如果誰的某個好創(chuàng)意被公司采用了，誰可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產(chǎn)品將來產(chǎn)生的利潤，還有他的一份。
更富創(chuàng)意的獎勵辦法是，公司里的某一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。
8、根本上的認識
企業(yè)的本能就是要使自己的產(chǎn)品（包括某些服務(wù)）過時變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。
十二、研制特種化武器
1、訪問競爭對手
美國斯圖公司為培訓和教育中層干部成為零售業(yè)務(wù)和競爭分析方面的專家，采用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。斯圖公司經(jīng)常挑選一個與自己商店的經(jīng)營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層干部也會帶上15個下屬一同前往。為此，公司還專門設(shè)計了定員15人的面包車。當這些下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個“主意俱樂部”。他們的挑戰(zhàn)是：誰能第一個從競爭對手的經(jīng)營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想?每個人訪問回去返回后都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那里獲得的新思想…
2、幽默與趣味
美國有一個公司設(shè)立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪一號，就會有相應(yīng)的一位高級主管掉進水池中，引來圍觀者哈哈大笑。
美國某公司在公司三天度假開始時，先由總裁一本正經(jīng)地讀公司的策略、報表，讀到一半時總裁大吼：“全都是些狗屁不通的東西！”，然后把那些東西全部扔掉，宣布度假開始，下面的員工干部們開心極了。
在科羅拉多州，美國某公司的100優(yōu)秀經(jīng)理坐在椅架上由人們抬到山頂，同時在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。
3、管理智能化
在企業(yè)實現(xiàn)信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業(yè)管理決策智能化后，集團總裁打開電腦并進入MAS系統(tǒng)后，既可以按自己的需要查詢信息，同時有一個重要信息分層分類提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應(yīng)該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統(tǒng)在全部信息中按一定的規(guī)則自動分析、識別和選“優(yōu)”的結(jié)果。
4、不要內(nèi)部競爭
廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內(nèi)部競爭只能帶來浪費和內(nèi)耗；建立企業(yè)內(nèi)雙贏的合作機制。研究，設(shè)計，銷售和生產(chǎn)部門的人員必須作為一個團隊，共同預(yù)測生產(chǎn)質(zhì)量問題和服務(wù)質(zhì)量問題；
5、干部每月推薦一篇好文章
學習沒有，學得怎么樣。
