陶業(yè)人才匱乏、陶業(yè)挖墻角現(xiàn)象泛濫等等說法，以及除了陶瓷我們還能做什么等等的疑問，是陶瓷行業(yè)不少有識(shí)之士對于陶瓷行業(yè)發(fā)展方向的一些及時(shí)反省或探討，是行業(yè)值得欣喜的一個(gè)訊息。那么陶瓷企業(yè)如何破解這些問題或疑問，筆者認(rèn)為，正確認(rèn)識(shí)和確立人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用，是為陶瓷企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下一個(gè)正確的企業(yè)戰(zhàn)略決擇。
企業(yè)的“企”字，上為人，下為止，表示沒有了人，企業(yè)就停止了。
人力資源管理，或者傳統(tǒng)的人事管理，與財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場營銷管理等，均為企業(yè)的基礎(chǔ)管理內(nèi)容。企業(yè)的“企”字，上為人，下為止，表示沒有了人，企業(yè)就停止了。因此，美國一位知名的大企業(yè)家曾說過：就是把他的生產(chǎn)設(shè)備、廠房設(shè)施全部夷為平地，但只要給他留下員工，三個(gè)月內(nèi)，他就能東山再起。由此，也可從另一角度證明人力資源管理對于企業(yè)的重要性。
2008年，國務(wù)院將人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部的職責(zé)整合劃入人力資源和社會(huì)保障部。組建國家公務(wù)員局，由人力資源和社會(huì)保障部管理，不再保留人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部。國家部委的這一改變，其意義并不僅僅是稱謂的變換和職能部門名稱的改變，而是因?yàn)�，人力資源管理和人事管理有著下列重要區(qū)別：
�。�1）傳統(tǒng)人事管理將事作為重心，把人降格為“執(zhí)行指令的機(jī)器”，著眼于為人找位，為事配人。而人力資源管理則將人作為重心，把人作為第一資源，既重視以事?lián)袢�，也重視為人設(shè)事，尤其對特殊的人力資源。
�。�2）傳統(tǒng)人事管理將人視為組織的財(cái)產(chǎn)，部門所有、閑置和壓抑等現(xiàn)象嚴(yán)重，只重?fù)碛胁恢亻_發(fā)使用。現(xiàn)代人力資源管理將人力資源作為勞動(dòng)者自身的財(cái)富。作為人力資本，它有增值的本能。因而個(gè)人、組織和社會(huì)均重視人力資源開發(fā)使用，一旦閑置和遭到壓抑，則具有在市場機(jī)制作用下重新配置的本能。
�。�3）傳統(tǒng)人事管理的主體是行政部門，管理制度受到領(lǐng)導(dǎo)人意志左右，個(gè)人、組織包括企業(yè)均是被動(dòng)的接受者。而人力資源管理的主體也就是市場運(yùn)行的主體，他們的行為受到市場機(jī)制的左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。
�。�4）傳統(tǒng)人事管理的部門作為組織內(nèi)的一個(gè)從事執(zhí)行的職能部門，從事日常的事務(wù)性工作。而人力資源管理部門被納入決策層，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容，鼓勵(lì)成員參與管理，將人力資源管理部門作為組織戰(zhàn)略決策的參與者。管理模式也由“垂直”模式過渡到“主體”模式。
（5）人力資源管理充分運(yùn)用了當(dāng)代社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和技術(shù)學(xué)等學(xué)科的最新成果，更加強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及管理手段的現(xiàn)代化，突出了管理諸要素之間互動(dòng)以及管理活動(dòng)與內(nèi)外部環(huán)境間的互動(dòng)。
應(yīng)該承認(rèn)，目前一些陶企，對于人力資源管理的認(rèn)識(shí)或者定位，還是在于傳統(tǒng)的人事管理階段，認(rèn)為人力資源管理就是辦辦招聘、做做培訓(xùn)、算算工資、搞搞考核……因此外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，內(nèi)行變成文盲，也成為業(yè)界見怪不怪的一種現(xiàn)象。筆者以為，陶企如果要著力于基業(yè)長青，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，對人力資源管理的這一認(rèn)識(shí)，首先需要扭轉(zhuǎn)。
企業(yè)的首要目標(biāo)是滿足內(nèi)部用戶（員工）和外部用戶（客戶）的發(fā)展需要。
企業(yè)的首要目標(biāo)是什么？企業(yè)為何而存在？這些問題，相信在目前一些陶企，還是存在著一些似是而非的概念，而筆者也相信，一些企業(yè)雖然有明確的首要目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)卻是“追求企業(yè)利潤最大化”。
我們?nèi)绻钊塍w察一下陶瓷行業(yè)多品牌戰(zhàn)略存在的成因，就可發(fā)現(xiàn)，陶企的多品牌戰(zhàn)略，是基于占領(lǐng)市場、擴(kuò)大份額的這樣一種目標(biāo)。因此，企業(yè)與品牌分開得比較高明（或者稱隱蔽得比較高明），這樣，如果某一品牌做得不好，一可讓其消亡，二可重新創(chuàng)立推出新品牌，由此，品牌運(yùn)作與興衰對于企業(yè)的影響并不大。當(dāng)然，從品牌運(yùn)作的角度看，于此并無不妥，但企業(yè)在這種決策目標(biāo)之下運(yùn)作，出現(xiàn)短視、追求短期利益、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定甚至弱化等現(xiàn)象，卻是難以避免的。
企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略出現(xiàn)只重視收益，不重視對員工的投資與發(fā)展的現(xiàn)象。
在這樣的企業(yè)戰(zhàn)略決策之下，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略出現(xiàn)只重視收益，不重視對員工的投資與發(fā)展的現(xiàn)象，如：
我們經(jīng)常會(huì)聽到一些企業(yè)的決策者或者掌舵人，在不同的場合高聲強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)是如何如何的重要，但真正制定了培訓(xùn)計(jì)劃，做好了培訓(xùn)預(yù)算，需要企業(yè)資金投入的時(shí)候，卻只見響雷不見下雨，并美其名曰成本控制、用小錢辦大事、不花錢辦好事。
追根究源，皆源于觀念與認(rèn)識(shí)。在一些陶企里面，一些決策者或掌舵人對于企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，皆定位于：實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者管理意圖的需要；作為員工技能提升的有效工具，通過員工技能的提升，進(jìn)而促進(jìn)工作效率的提升等“欲先取之”的前提。因此，我們也可見一些陶企在招聘人才的時(shí)候，都希望招之即來，來之即能用，能立馬為公司創(chuàng)造效益，但卻沒有想到這樣的人才如何而來，因此只能靠著同業(yè)挖墻角等手法實(shí)現(xiàn)。
前些日子，和同行談及陶企的這一現(xiàn)象，就有一種感慨：為什么一些陶企在招人的時(shí)候，都規(guī)定要有兩到三年的陶瓷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？筆者認(rèn)為，針對生產(chǎn)管理人員，要求有陶瓷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)或許還無可厚非，但諸如市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)物流等崗位，不僅具有共通性，說不定因不同的行業(yè)，或不同崗位的替用輪換，對企業(yè)既可帶來一些新思維、新方法，也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來各方面的創(chuàng)新與突破，可能更是一種效費(fèi)比高的招聘人才方式，而對于行業(yè)來說，也有助于減弱陶瓷行業(yè)的封閉性，增強(qiáng)其開放與包容性，為行業(yè)的永續(xù)發(fā)展，拓寬空間。退一步講，如果占絕大部分的企業(yè)，都不喜歡教育培訓(xùn)員工，都不做投入，那么這些員工的經(jīng)驗(yàn)從何而來？同業(yè)挖墻角相信也不會(huì)挖到真正的有用之才。、
前些日子，看了報(bào)紙上的一篇文章《除了陶瓷，我們還能做什么》，姑且不談文章內(nèi)容，題目已經(jīng)給筆者很大的震撼！筆者和商會(huì)的一位朋友一次閑聊，也聊及在陶企規(guī)模外遷、總部經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生空心化的情形下，南莊鎮(zhèn)如何發(fā)展的事情。筆者對此則提了兩條藥方：一是大力發(fā)展文化教育產(chǎn)業(yè)，延攬高端人才，發(fā)展一到兩家學(xué)制至高中的“貴族學(xué)校”，以容納本地生源，另一方面則可與如清華、北大、中大、佛大、景陶等高等院校合作，設(shè)立EMBA、MBA研修基地，聯(lián)合辦學(xué)，招募南莊本地的企業(yè)主參與，是為留住人流。二是參考“溫州模式”，發(fā)展多家證券公司以及私人銀行，集中資金、集中方向開展各個(gè)領(lǐng)域的投資活動(dòng)，保守估計(jì)，以南莊500位陶瓷企業(yè)主計(jì)算，最低可集資金不會(huì)低于300億元（一家陶瓷廠以三條生產(chǎn)線計(jì)算，資產(chǎn)值已約近1億，據(jù)可靠數(shù)據(jù)以60%計(jì)算。）這樣龐大的一筆資金，如能有效使用，威力自然非同凡響。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。因此，企業(yè)如果能夠?qū)⑵涫滓繕?biāo)定于：滿足內(nèi)部用戶（員工）和外部用戶（客戶）的發(fā)展需要，為人創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展、提升的良好平臺(tái)，從人力資源角度下手，是為重中之重。而不是繼續(xù)認(rèn)為人天生是懶惰的，只有使用暴力的辦法強(qiáng)迫他們與事結(jié)合，從事勞動(dòng)的“棍棒政策”進(jìn)行管理。也不能繼續(xù)認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人是為了吃、喝等個(gè)人利益而勞動(dòng)，采用物質(zhì)引誘的辦法去引誘人去和事結(jié)合。
目前的陶瓷行業(yè)，狀況也類似于三國演義描述的諸侯混戰(zhàn)時(shí)期。
我們讀《三國演義》，也可從其中看到不少歷史人物在人力資源戰(zhàn)略管理上的高超之處———孫權(quán)雖說是繼承父兄基業(yè)，但在諸侯林立之中仍然穩(wěn)據(jù)東南，與他在不同階段根據(jù)形勢需要使用關(guān)鍵人才是分不開的，起初是重用周瑜開疆拓土，再次是任用魯肅整頓內(nèi)務(wù)，繼而是使用呂蒙穩(wěn)定局面，最后是大膽起用年輕的陸遜去抗擊老謀深算的劉備，創(chuàng)造了火燒連營七百里的戰(zhàn)爭神話。
劉備的起家則完全靠著外貌忠厚內(nèi)藏乾坤的雄才大略和一套嘆為觀止的人力資源策略：從劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義奠定劉備集團(tuán)的核心，到網(wǎng)羅臥龍鳳雛形成其參謀咨詢班底，再到吸引趙云、黃忠、馬超、魏延等戰(zhàn)將，從一個(gè)落泊之人到成就偉業(yè)之雄才，處處顯示其卓著的人力資源管理才能。
曹操之所以能夠統(tǒng)一北方但又始終無法統(tǒng)一全國，最終導(dǎo)致三分天下的格局，也與其在不同階段的戰(zhàn)略思維與用人戰(zhàn)略是分不開的。
在此，我們反觀諸葛亮，則是謀事能臣，用人庸才。劉備去世后，實(shí)際掌握蜀漢大權(quán)的諸葛亮的每一決策幾乎都與人力資源管理理念背道而馳——本應(yīng)是東和孫吳，北拒曹魏，卻安排與曹魏不清不楚而與孫吳不共戴天的關(guān)羽鎮(zhèn)守荊州；由于不重視人才培養(yǎng)和使用導(dǎo)致蜀中無大將，廖化作先鋒；由于不懂（舍）得授權(quán)，事必躬親，致使年僅50余歲英年早逝，空使英雄淚滿襟。我們試想，如果諸葛亮投奔曹操且得到重用會(huì)怎么樣？或者以諸葛亮之才，又懂得運(yùn)用人力資源管理策略，也許歷史將會(huì)重寫。
筆者認(rèn)為，目前的陶瓷行業(yè)，狀況也類似于三國演義描述的諸侯混戰(zhàn)時(shí)期，在這樣的時(shí)候，誰能在人力資源管理戰(zhàn)略上占得先機(jī)，先行一步，也許，對于成就其三分天下，具有不可估量的作用。
