>>策劃模式 從哇哇墜地的那一日起，房地產(chǎn)就與策劃結(jié)下了不解之緣。房地產(chǎn)大發(fā)展的十年同時也就是房地產(chǎn)行銷策劃“大躍進”的十年，這在中國其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中是絕無僅有的，比如在日化行業(yè)、服裝行業(yè)、家電行業(yè)就很難找到這樣如切如磋、如琢如磨結(jié)合得如此緊密的范例，如果一定要找的話，只有名聲不太好的保健品業(yè)差可比擬。

　　>>房產(chǎn)策劃 走近房地產(chǎn)業(yè)你就能聞到濃濃的“策劃”氣息(不知是汗臭還是體香?)，在每一個“成功”項目的背后，總能看到一個神乎其神、得意洋洋的策劃人;在每一年出版的汗牛充棟的報刊書籍中，也總能看到一些口沫橫飛的諸如“城市解碼”、“全程策劃”等號稱“代表房地產(chǎn)發(fā)展前沿”的新理論、方法和模式。就連一些成功的發(fā)展商也認為單純的董事長或總經(jīng)理的頭銜不足以涵蓋自己的“英雄了得”，非自封一個“策劃人”才能心情舒暢，比如潘石屹，總覺得踏踏實實地當個房地產(chǎn)經(jīng)營者不過癮、太屈才，只有“象章子怡一樣將娛樂進行到底”才能大慰平生，這不禁讓人想起了明朝的正德皇帝，單單一殿為君總覺得缺少刺激，非自貶身價為“大將軍”、“上柱國”之類才能高高興興。

　　現(xiàn)在的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了似乎一揭開策劃的“眼罩”就會覺得滿目迷茫，一離開策劃的“拐杖”就會不知己將焉往。然則策劃果真如此神通廣大、能點石成金嗎?我看未必，現(xiàn)行所謂的“經(jīng)典”策劃模式不但不能領(lǐng)導(dǎo)項目走向成功的坦途，反而會因自身泥而不化的缺陷憑添不必要的坎坷。

　　不管你承不承認，現(xiàn)行的房地產(chǎn)策劃模式只是簡單地沿襲了僅適用于普通消費品的“科特勒營銷理論”，盡管也“與時俱進”地加以復(fù)雜化和流程化但依舊難以掩蓋其“新瓶裝舊酒”的本質(zhì)，這種無視房地產(chǎn)業(yè)和快速消費品業(yè)巨大差異的做法已經(jīng)到非批判不可的地步了。

　　一、對消費者的認識極為簡單，分析極度膚淺

　　打開任何一份策劃報告，其中對消費者的描述必然充斥著這樣的字眼，“20-40歲之間”、“中高等收入的成功人士”、“注重生活品質(zhì)”、“以男性為主”、“自住和投資兼有”等等千人一面的套話。售價超過30萬元的房產(chǎn)對消費者的研究居然還比不上售價不超過3元的飲料(如可口可樂)對消費者研究的態(tài)度和深度，豈非咄咄怪事!

　　事實上，由于高額的消費支出、購買結(jié)果的不確定性，房地產(chǎn)消費是一種高涉入度的購買行為，其購買決策的環(huán)節(jié)、影響因素和時間都復(fù)雜得多，變化的可能也大得多，非采用專業(yè)的消費者調(diào)研不可。然而可笑的是，幾乎所有的房地產(chǎn)策劃者都妄自尊大地認為“市場是引導(dǎo)出來的”、“我們比消費者更專業(yè)”，消費者只要能掏得出票子，我自有辦法能讓他上鉤，至于他是誰、他有什么想法都莫名其妙和無足輕重，于是乎房地產(chǎn)的“上帝”就在短短的兩三張A4紙的篇幅內(nèi)被心不在焉地打發(fā)掉了，緊鑼密鼓的是行業(yè)泡沫和風險隨之而來。

　　二、對競爭的偏執(zhí)，直至杞人憂天的地步

　　與普遍忽視消費者研究相反，房地產(chǎn)策劃者如同“病態(tài)般地執(zhí)著”對競爭者的研究，常常不惜花上半年的時間(值得留意的是地產(chǎn)開發(fā)的前置時間往往不超 過九個月)，動員全公司的力量，發(fā)動地毯式的搜索，從本區(qū)域到跨區(qū)域甚至全國的“假想敵”都無不囊括，從環(huán)境、房型、配套到裝修細節(jié)等的“競爭者優(yōu)勢”都關(guān)心備至。任何一份策劃報告有關(guān)競爭者的內(nèi)容絕不會少于50張A4紙，任何一個競爭者的描述都不會少于10個條目，然而這樣“勞師動眾”、“精益求精”有什么意義呢?得出了什么結(jié)論呢?能指導(dǎo)我們干什么呢?卻吞吞吐吐，語焉不詳。看上去洋洋灑灑數(shù)千言，喋喋不休上百日，不可謂不投入，但最終依舊是一個空字。

　　事實上，房地產(chǎn)與普通消費品不同，即便是只是因為地段不同也不會有任何兩個項目會是“同質(zhì)化”的，既然不會有“同質(zhì)化”，那就絕不會面臨象普通消費品那樣廣泛的競爭。既然如此，這種“風聲鶴唳、草木皆兵”的做法除了浪費精力、誤導(dǎo)注意力之外又有何益處?

　　三、毫無戰(zhàn)略，或空洞的戰(zhàn)略

　　今時今日房地產(chǎn)業(yè)最時髦的說法就是“打造強勢品牌”、“提升品牌的核心競爭力”，有了萬科“城市花園”品牌的巨大示范效應(yīng)(據(jù)說同樣條件，萬科憑借品牌領(lǐng)先就能造就1000元/m2的溢價)，和中體奧園快速切入品牌經(jīng)營的成長軌跡(據(jù)說“奧林匹克花園”已經(jīng)順利開始了全國范圍內(nèi)的特許連鎖)，于是乎他雄心勃勃地要成為“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，

　　你豪情萬丈地要做“白領(lǐng)品牌”，我別出心裁地要做“時尚品牌”，你方唱罷我登場，熱鬧極了。根本沒有人去冷靜地想想，等到曲終人散以后還會剩下什么。

　　事實上，房地產(chǎn)的一個項目通共不過幾百上千套房子，賣完了也就完了，不象普通消費品幾乎可以無限制無限量地賣下去，特定項目的所有房子賣完之后如果沒有持續(xù)的項目出現(xiàn)的話弄個“強勢品牌”難道能畫 餅充饑么?

　　只有那些有能力有意愿持續(xù)專注進行房地產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)才需要定戰(zhàn)略、建品牌，一般的今天做做明天就不一定想做了或者能做了的公司(這樣的公司至少占8成以上)最好把自己的注意力放在產(chǎn)品上，而不要去搞什么品牌建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃，對他們而言，品牌運作一是用不上(規(guī)模太小)，二是用不起(投入太高)，三是用不動(管理太差)。

　　當然到了能夠享受“戰(zhàn)略”的級別卻集中不了注意力也是不行的，象潘石屹，他的產(chǎn)品“SOHU現(xiàn)代城”搞得大紅大紫，幾乎舉世皆知，而且確實能夠復(fù)制成功。但他的公司“紅石”卻一直長期忽視，不客氣地說甚至還沒有南京雨花臺的“雨花石”出名，最后只好匆匆地更名。

　　四、產(chǎn)品理解不深不透，胡子眉毛一把抓

　　與普通消費品不同，不僅每一個項目是不同的，甚至連一個房地產(chǎn)項目中的每一套房子都是絕不相同的，無論是面積、樓層、景觀，還是面對的消費群都存有與生俱來的差異性。你可以說每一瓶可口可樂都是相同的，但你絕不能說任何兩套房子對我而言價值一樣。這本來是極好的策劃切入點，然而我們的房地產(chǎn)策劃者卻沒有這種精度的視野，只是粗淺地按房型分分類，簡單地根據(jù)一個總均價加點系數(shù)來定定價，充其量不過搞點“自立一房”、“溫馨兩房”、“雀巢三房”之類的淺薄噱頭，這真是“牡丹雖好，老牛當草”。