零售銀行通過遵循一種商業(yè)規(guī)則：對其重要的客戶投入罕有的關(guān)注，來實現(xiàn)長期繁榮。應(yīng)該看到，這種商業(yè)規(guī)則對于任何競爭激烈的行業(yè)都適用。

    近期一項針對在全球15個國家服務(wù)1.07億名客戶的30家全球性零售銀行的調(diào)查顯示：全球零售銀行的經(jīng)理們都意識到這樣一個事實：目前在客戶關(guān)系方面做得實在差強人意。而如果缺少對支持收入增長源的關(guān)注，大力削減成本反而會損害銀行的長期業(yè)績。降低對忠誠客戶的服務(wù)水平會大大增加長期客戶的流失率。而要實現(xiàn)業(yè)績的增長和盈利目標(biāo)，就必須維護(hù)長期客戶的忠誠。

    這一事實，同樣也會觸動幾乎任何一個行業(yè)的經(jīng)理人。

    這項研究還表明：全球最成功的銀行在管理客戶關(guān)系的各個方面都能獲得高分——從設(shè)計令人興奮的價值定位，到有效傳遞其承諾的價值，再到持續(xù)發(fā)展以客戶為中心的戰(zhàn)略以保證它們能夠成功地執(zhí)行客戶關(guān)系管理。零售銀行通過遵循一種商業(yè)規(guī)則：對其重要的客戶投入罕有的關(guān)注，來實現(xiàn)長期繁榮。應(yīng)該看到，這種商業(yè)規(guī)則對于任何競爭激烈的行業(yè)都適用。 

    進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)：銀行家們認(rèn)為有六個關(guān)鍵因素對于贏得新客戶、加強現(xiàn)有客戶的客戶關(guān)系。讓客戶認(rèn)為他們得到了超值服務(wù)至關(guān)重要：
  
    做最方便的銀行

    盡管銀行推廣的大多數(shù)金融產(chǎn)品都無差異化可言，也難以激發(fā)客戶的想象力，但是，客戶引導(dǎo)型銀行卻總是致力于設(shè)計非常有誘惑力的金融產(chǎn)品與服務(wù)，然后以完美的執(zhí)行力來確保滿意的客戶體驗，以建立起客戶信任的堅實基礎(chǔ)。

    對于快速增長的Commerce Bank（美國商業(yè)銀行）來說，它取悅客戶并抓住客戶的心的能力,已經(jīng)成為了一種成功的方程式。它自我標(biāo)榜為“美國最方便的銀行”。它設(shè)立了方便的社區(qū)營業(yè)網(wǎng)點，延長營業(yè)時間，基本不收取手續(xù)費，所有這些服務(wù)模式都讓客戶在光臨該銀行時覺得倍受歡迎。

    為了解決消費者最大的抱怨之一——太高的信用卡費用，該銀行近期推出了一種新的Visa卡，并宣布將不收取過期還款的罰金。新的信用卡免除了客戶超額透支的費用，并將連續(xù)貸款的貸款利率限制在3.99%以下。商業(yè)銀行的傲人業(yè)績表明：同時滿足客戶的情感訴求和理性要求,其回報是豐厚的。2000至2004年間，銀行的存款額從70億美金快速增長至280億美金，復(fù)合年增長率為29%，市值從2000年至2006年翻了一番，而凈利潤上升了32%。

    準(zhǔn)確識別目標(biāo)客戶

    客戶領(lǐng)導(dǎo)型銀行對其目標(biāo)客戶所在的細(xì)分市場了如指掌，并能準(zhǔn)確地與他們進(jìn)行溝通。因為這樣的銀行知道，吸引正確的客戶比吸引大量的客戶更為重要。

    識別正確的目標(biāo)客戶并了解他們的需求是建立在大量的研究工作基礎(chǔ)上的。擅長于深入研究目標(biāo)市場的銀行能通過結(jié)合對現(xiàn)有客戶的分析來了解：哪些客戶最有價值、哪些特征讓最有價值的客戶在一開始就區(qū)別于其他客戶、客戶使用銀行產(chǎn)品是如何隨時間推移而變化的等等。

    客戶引導(dǎo)型銀行是利用內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)庫來充分了解它們的目標(biāo)客戶，由此得到的客戶洞察力又被用到一對一的營銷活動和產(chǎn)品捆綁銷售中，以吸引潛在客戶，再通過系統(tǒng)化的電話營銷、直郵和營業(yè)網(wǎng)點的客戶互動來推銷產(chǎn)品和服務(wù)。聰明的銀行家深知，如果不好好利用這些因素，不能識別和差異化地服務(wù)目標(biāo)客戶，銀行將無法有一個明晰的業(yè)務(wù)前景。 

    西班牙第三大金融集團(tuán)Grupo Banco Popular（西班牙大眾銀行）發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)富足的年長者人口正在快速增長，這是一個非常有吸引力的細(xì)分市場。該銀行發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)客戶非�？粗貍�人金融的安全性與賓館式服務(wù)。于是Banco Popular開發(fā)了一種對他們非常有吸引力的金融產(chǎn)品——“年長者俱樂部”。那些每月將養(yǎng)老金存入“年長者俱樂部”賬戶的客戶，可以享受特約餐廳、度假機票和酒店、修車的折扣，還可以撥打熱線電話來咨詢很多問題。這個俱樂部還提供24小時健康熱線，以及家政、修理和免費法律咨詢方面的聯(lián)絡(luò)工作。

    Banco Popular正是將這些富足的客戶抓在了手里，銀行所賺取的收入就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了提供這些高端服務(wù)的成本。公司還適時抓住了那些冬天來西班牙旅游的大量國外退休者。Banco Popular就這樣漸漸成為了西班牙最受歡迎的銀行。  

    盡早贏得新客戶 

    銀行從痛苦的經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，剛剛贏得的新客戶是最容易失去的。如果在贏得一個新客戶的前1～1.5年內(nèi)無法向他們銷售其他產(chǎn)品，那么交叉銷售的機會在以后就基本不存在了。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：贏得新客戶后的最初一段時間，是決定以后業(yè)績最重要的階段。

    客戶引導(dǎo)型銀行從一開始就致力于鞏固客戶關(guān)系基礎(chǔ)。通過一整套精心設(shè)計的售后服務(wù)流程，在新客戶加入的第一個星期就致電歡迎他們，并每月定期電話隨訪，幫助他們更好地了解所用金融產(chǎn)品的特征。隨后再對新客戶投資進(jìn)行跟蹤，了解新客戶是否在使用它們的產(chǎn)品，系統(tǒng)地監(jiān)測任何可能發(fā)生的問題以防止新客戶的流失。 

    對于美國運通公司來說，系統(tǒng)地培養(yǎng)新客戶關(guān)系也自然成為了一種準(zhǔn)則。高管們發(fā)現(xiàn)，通過幫助新客戶了解信用卡，會有效保留新客戶。因為最有可能終止賬戶的新客戶，往往是因為不了解他們所持信用卡的服務(wù)項目，或者選擇了一些對他們來說并非物有所值的服務(wù)，結(jié)果他們迅速離去。于是，公司開發(fā)了幾種捆綁產(chǎn)品來幫助新客戶了解如何更好地利用各種超值信用卡服務(wù)，幫助客戶實現(xiàn)更大的運通卡使用價值。

    吸納新客戶、服務(wù)內(nèi)容指導(dǎo)、客戶保留計劃，這些都為美國運通公司在新客戶獲得的投資上帶來了巨大的回報。 

    “客戶接觸點”須突出

    成功的銀行在客戶關(guān)系管理中，很注重對客戶體驗方面進(jìn)行跟蹤。因為客戶日常與銀行營業(yè)網(wǎng)點和客服中心的互動，決定了長期的客戶關(guān)系質(zhì)量。但是研究發(fā)現(xiàn)，其中有些互動對客戶來說更為重要。固然，客戶對于賬單的清晰準(zhǔn)確，營業(yè)網(wǎng)點的井井有條、產(chǎn)品信息的簡單易懂等方面要求非常高，他們不希望有任何差錯。不過，還有一些互動，例如銀行是否能及時向客戶匯報信用卡被竊用、客戶是否已經(jīng)超額透支、銀行是否能夠及時提供一些個人化的投資建議，這些都是非常關(guān)鍵的”客戶接觸點”。在這些方面是否能夠做好，決定了客戶對銀行的印象和對銀行的忠誠度。

    客戶引導(dǎo)型銀行會投入大量精力來搜集客戶互動的信息，像銀行柜臺的排隊等候時間、多少銀行員工知道客戶的名字、解決客戶問題的速度等等。成功的銀行在關(guān)鍵的客戶接觸點都是表現(xiàn)突出的。它們是利用客戶反饋意見來衡量管理人員和一線員工業(yè)績的，并重視幫助他們提高客戶服務(wù)的技能。

    勇于標(biāo)新立異

    銀行業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新。如在德國，銀行的研發(fā)費用僅占所有開支的0.7%，而在汽車和電子行業(yè)的研發(fā)費用則高達(dá)8%。對于銀行來說，新產(chǎn)品帶來的收入僅占營業(yè)總額的14%。金融創(chuàng)新的匱乏反映了一個事實：任何金融新產(chǎn)品必須得到監(jiān)管機構(gòu)的審核，但卻非常容易被競爭對手復(fù)制。

    然而，客戶引導(dǎo)型銀行會通過持續(xù)了解客戶的消費行為和喜好，并監(jiān)測競爭對手的舉動，來促進(jìn)其創(chuàng)新流程。它們會像消費品公司一樣，在廣泛推出新產(chǎn)品之前進(jìn)行市場測試。這不僅僅依賴研發(fā)小組了解客戶需要什么，還會將新產(chǎn)品和服務(wù)投入市場去觀測消費者的實際反應(yīng)。

    大膽的產(chǎn)品創(chuàng)新曾幫助英國銀行集團(tuán)HBOS從英國零售銀行的市場追隨者變成了市場的領(lǐng)導(dǎo)者。它曾在抵押貸款與存款方面有很大的市場份額，但在銀行核心產(chǎn)品，如：現(xiàn)金賬戶、貸款和信用卡方面則落后于競爭對手。HBOS意識到要擠進(jìn)第一梯隊，就必須直接挑戰(zhàn)那些壟斷性銀行。2001年以后，HBOS開始開發(fā)對于消費者來說簡單易懂的產(chǎn)品，同時將這些產(chǎn)品的成本也透明化。它首先通過提供一種利率比壟斷性銀行都高的現(xiàn)金存款項目，第一次贏得了大量的客戶。在推出此存款利率項目時，銀行還采用了全國性的廣告閃電戰(zhàn)來挖競爭對手的墻腳兒，并培訓(xùn)一線客服代表幫助客戶轉(zhuǎn)換賬戶，及解決客戶仍在使用的原銀行服務(wù)問題。HBOS還重新調(diào)整了激勵機制，來獎勵完成銷售和客戶服務(wù)目標(biāo)的管理人員和一線員工。

    自從推出此計劃以后，HIBOS就持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。通過堅持簡單和增值的原則，該銀行將其收入與成本比率提高到了市場的領(lǐng)先水平。從2001到2005年，HBOS將現(xiàn)金賬戶的市場份額從9%增加到14%，這在一個從上世紀(jì)90年代以來都沒什么份額變化的市場中，成果已是非常出色了。除此之外，HBOS利用產(chǎn)品創(chuàng)新來爭奪市場份額，并將擴(kuò)大客戶規(guī)模帶來的成本效益返回給客戶，這讓HBOS贏得了讓人妒嫉的成本優(yōu)勢，而使它能夠以競爭對手無法比擬的低價不斷提供新產(chǎn)品。

    找到真實數(shù)據(jù)

    每家銀行都熱衷于搜集數(shù)據(jù)。對市場份額、員工流動率、資產(chǎn)回報率、賬單錯誤這樣的數(shù)據(jù)衡量是銀行日常運作和財務(wù)監(jiān)測的命脈，而對于客戶忠誠的衡量則越來越成為以上財務(wù)指標(biāo)的補充。調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)：這些被廣泛運用的指標(biāo)實際無法真正幫助企業(yè)提高客戶保持率，事實上大多數(shù)流失的客戶在企業(yè)的客戶調(diào)查中都被歸類為“滿意的客戶”。

    在對數(shù)據(jù)的熱忱上，客戶引導(dǎo)型零售銀行也毫不例外，但是它們將精力集中在能夠預(yù)測客戶消費行為的指標(biāo)上。它們對整個機構(gòu)，從一線員工到高層管理人員，都做客戶關(guān)系方面的考評。它們利用一些關(guān)鍵指標(biāo)分別監(jiān)測老客戶和新客戶，針對每個客戶群體形成深邃的客戶洞察力，這有助于管理層衡量銀行在創(chuàng)建獨特客戶體驗上的成果。它們利用客戶數(shù)據(jù)解釋財務(wù)業(yè)績，并將之整合到業(yè)務(wù)規(guī)劃流程中，用以激勵整個組織實實在在地提高銀行的客戶凈推介值。

    那么，銀行以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的客戶引導(dǎo)型增長的核心在于：對現(xiàn)有客戶銷售新產(chǎn)品或者借助忠誠客戶向他們的親朋好友推薦其產(chǎn)品服務(wù)的機會做準(zhǔn)確領(lǐng)悟。建立在一些關(guān)鍵指標(biāo)基礎(chǔ)上的客戶洞察力還可以作為一種早期預(yù)警機制，識別那些非常有可能流失的客戶.并建議相關(guān)部門采取措施來挽留他們。