不知道是不是巧合，我平時在演講CRM主題時有一半的例證是來自航空業(yè)的。也許是商務人士對這個行業(yè)中的體會有許多共感吧。談客戶忠誠度時，我會講到航空公司的常旅客計劃（里程積累卡）；談到多渠道溝通時，我會談到各個航空公司的呼叫中心和互聯網網站的設計；談到客戶希望實時一致的信息時，我會談到作為一個客戶在通過互聯網和呼叫中心查詢同樣的信息卻得到不一致結果的尷尬…… 

    記得最近和一位合作伙伴的朋友同乘一架飛機回上海，那位朋友說如果他是某航空公司的常旅客計劃主管，一定能在一年里使常旅客的銷售額增長50％。言下之意似乎是某航空公司的常旅客計劃讓他非常不滿意。然而我坦白地對他說，靠你一個人是絕對創(chuàng)造不了這樣的奇跡的。他笑著問我：“蔣歆，你不是懷疑我的能力吧。”我當然不是懷疑他的能力，在機場等出租車的時候我給他講了這么一個案例。 

    有許多在美國的商人，他們經常需要在一個工作日之后從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會議，然后又飛回紐約趕晚上的管理會議。航空公司在觀察客戶群時會發(fā)現，在帶來最大利潤的 10% 的客戶當中，大部分是紐約─倫敦航線經常搭乘頭等艙的乘客。這一群體能帶來利潤，是因為其成員經常旅行并支付頭等艙的全額票款。進一步的分析還顯示，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時候返回，他們通常不住飯店。分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個行業(yè)的高管。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達時間，在飛機上得到最大限度的睡眠。英國航空公司為這些客戶提供了自己的“價值定位”，并提供相應的夜飛航線服務。 

    “這就是我所希望做的呀！”這位朋友望著我，表情有些迫不及待。我安慰他：“但是一個常旅客計劃主管并不能一定能保證給予客戶適合的‘完整體驗’。你應該當一個副總，而不僅僅是一個常旅客計劃主管。”我又繼續(xù)解釋道： 

    這種針對特定客戶的體驗設計，要從客戶意識到他們需要旅行時就已開始，并由他們與航空公司的每一次互動構成，包括預訂機票，到達機場，辦理手續(xù)，安檢，登機，吃飯，睡眠，下飛機，通關以及在回程中經歷同樣的過程。當然這種體驗的最后要素還包括：為�？吞峁�“里程積累”優(yōu)惠，從他的信用卡中或從他公司的代理處便捷的收費。 

    關鍵是一個常旅客計劃主管也許可以設計這樣的客戶體驗，但是他是否可以讓他的同事專門為頭等艙乘客快速辦理登機和安檢手續(xù)；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務，將機內用餐造成的噪音降到最少，并且保證飛機上的乘務員讓趕時間的高管們最大限度地增加在飛機上的睡眠時間；讓機艙維護人員保證頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。 

    關鍵是必須有人明確負責設計和執(zhí)行細分客戶群的假設，而且這樣的人要被賦予相對的影響力才能達到效果。這也許聽起來不言自明。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識的公司，事實上將這方面的責任委派給了單一部門，也許是市場推廣、銷售部門或者是我這位朋友躍躍欲試的常旅客計劃部。這是行不通的，因為事實上這些部門的人往往不能真正對目標客戶負起責任。他們可能無法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶數據，他們可能不能影響到其他和客戶體驗相關的員工。而只有特定客戶市場的負責人（他對于特定市場的總經濟利潤負有全責）──只有那些做不成事就會被開除的人──才能跨越部門界限并做出業(yè)績。 

    我相信許多中國航空公司通過這些年的常旅客計劃已經積累了許多可以利用的數據，我也相信在航空公司里的人員不是沒有想過利用這些數據進行分析。但是我猜想也許一個明智的行動需要太多部門之間的協同，這也許是造成了行動困難的主要原因。而我相信當CRM變成了企業(yè)的“生存方式”而不只是“做生意的方式”時，我們的航空企業(yè)會發(fā)現一個明智的行動也許不十分困難。 

    在虹橋機場排出租車隊伍的長度足以讓我把這個案例講完。在拉開車門的時候突然想到當初年mySAP CRM的一個廣告畫面。這幅畫面猛一看可能會讓人感到有些難以理解，但是我相信所有理解CRM的人都會喜歡這個畫面。我的第一直覺就是把它想象成在機場大廳內的俯視圖（提示一下：左邊的長龍是排隊等待的客戶，右邊卻只有一個正在服務的柜臺）。 

旁邊的標題是：也許，“客戶服務”應該不僅僅是一個部門的事情。