對此，我看重的是市場適應(yīng)力，而不是市場開發(fā)性。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該少去做培養(yǎng)市場的工作，特別在中國，無論從技術(shù)的先進性還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資本來說，都有原始積累的問題，如果費力氣去做新市場的開發(fā)培養(yǎng)工作，企業(yè)往往還沒活過來就死了，這是許多技術(shù)型出身的創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤。如果是全新的技術(shù)和產(chǎn)品，一定要解決能不能讓市場很快接受的問題，讓人家接受你有幾個條件:你是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更便宜？你的產(chǎn)品是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更好用？是不是讓人感覺到特別好？這也是許多剛剛創(chuàng)業(yè)就死掉的企業(yè)的病因。

    一旦完成了資本的原始積累以后，渡過生存期后死亡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的死因有多種多樣，但是從產(chǎn)品和經(jīng)營而言不外乎以下幾種情形：有一種失敗是從一開始就注定了的。比如產(chǎn)品選的就是短期產(chǎn)品，市場變化飛快，產(chǎn)品一定要能不斷更新，有的企業(yè)為什么在火了兩三年后就會關(guān)門，就是產(chǎn)品跟不上發(fā)展。

    還有一種，是前期的不規(guī)范導致企業(yè)生命力不強，比如有的產(chǎn)品只適合小作坊式地生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)做大之后成本提升就難以保持利潤，有的生意不是做得越多就越贏利的。然而更多的是管理跟不上去引發(fā)的“并發(fā)癥”。

    當員工人數(shù)達到四五十甚至上百人幾千人后，企業(yè)銷售額達到500萬之后，問題就來了--創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)復雜了，管理的問題復雜了，管理者的心態(tài)和跟隨者的心態(tài)都會發(fā)生變化，同時組織內(nèi)部的損耗也加大了。

    創(chuàng)業(yè)者如果不能很好地兼顧經(jīng)營和管理兩個工作，就會出現(xiàn)問題。包括：一、創(chuàng)業(yè)者對管理的興趣，創(chuàng)業(yè)兩三年后他們往往對經(jīng)營還會有感覺，但對于管理就不一定會感興趣并做好。這時就需要經(jīng)營和管理兼顧，而不是事無巨細都一竿子插到底。二、有沒有形成一個團隊。相信親屬不相信身邊的人，更多地相信血緣，用親密的關(guān)系代替信任的關(guān)系，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家常犯的錯誤。三、創(chuàng)業(yè)者的知識結(jié)構(gòu)的限制，比方說他不懂財務(wù)，對人的管理缺乏寬度，對人性的認識簡單化等。經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)者本身的知識能力上的缺陷會導致企業(yè)活不長。

    這時關(guān)鍵是管理者的轉(zhuǎn)型問題，觀念的轉(zhuǎn)型，心態(tài)的轉(zhuǎn)型，否則只能是個小業(yè)主，永遠也成不了企業(yè)家。比如，一個發(fā)展到了一定規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板還會要求中層管理人員1000元以上的費用都由他審批，這就無形之中增大管理成本。

    在一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家庭企業(yè)是很低成本的模式，但是在走過生存期后，管理要提升臺階。這個企業(yè)老板想引進一位總經(jīng)理，可是從臺灣聘任了一位總經(jīng)理僅4個月人家就不做了，原因在于這個企業(yè)的組織還沒有培養(yǎng)成為能吸納外人的土壤，包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經(jīng)理人一定會失望而去。這實際上是兩種管理風格上的突沖。特別是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，一般在企業(yè)中都有很強的個人風格，有人才進來改變這種風格的話，就會很痛苦。

    經(jīng)營人生更要經(jīng)營企業(yè)

    人生有三種境界，執(zhí)著人生、理想人生和經(jīng)營人生。執(zhí)著人生是走到哪里算哪里，隨遇而安的。理想人生是希望總在前面，總是把下一步想得比較好。經(jīng)營人生是其中的最高境界，揚長避短，有好的規(guī)劃和目標。

    企業(yè)又何嘗不是。有一種失敗的創(chuàng)業(yè)企業(yè)原因就在于創(chuàng)業(yè)者對外部條件和內(nèi)部條件的分析失誤，中國的小企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略性思想，缺乏對環(huán)境的分析和對自我能力的認識，缺乏對產(chǎn)品優(yōu)劣和市場的把握。這一點不僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就是成熟期的企業(yè)如果不注意也會犯這樣的錯誤。

    創(chuàng)業(yè)者要認請企業(yè)載體是什么東西，用科學的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營中科學的成分一定大于藝術(shù)的成分，多花時間研究企業(yè)，勝算就會多一些。比如，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)把短期有利的因素當作長期利好來看，比如當年從政府部門中下海的一些人中，前些時候一些高校出現(xiàn)了一批休學創(chuàng)業(yè)的，為什么有的人就輸了?沒有對形勢的判斷，賭的心態(tài)太重，為當老板而當老板，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。有的經(jīng)理人也是犯這樣的毛病:一個人能幫人家打理企業(yè)不一定能自己創(chuàng)業(yè)成功。

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)利益分配機制也是導致生命期短的一個原因。由于大多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是親戚、朋友、同學、同事們一起出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)期合作者之間缺乏明確的利益量化，所以近年來的股權(quán)爭執(zhí)成為對創(chuàng)業(yè)企業(yè)最沉重的打擊。這種情況發(fā)生的根源是，中國人在經(jīng)營企業(yè)時都缺乏理性的態(tài)度，過多地強調(diào)情感因素，短短20多年市場經(jīng)濟的歷史，中國人還缺乏掌握經(jīng)濟載體的思想觀念和方法。其實企業(yè)就是賺錢的載體，載體里牽扯到利益，利益的東西一定要量化的，這一點中國人往往會以很簡單的方式處理，不愿意寫清楚，這與西方很不同。