我是一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO，我們公司主要是銷售兒童用品，為了實現(xiàn)公司的快速發(fā)展，我在公司推行績效考核制度，然后實行末位淘汰，幾年過去了，雖然公司的銷售業(yè)績每年都以40%的速度遞增，但我也發(fā)現(xiàn)，這種管理辦法在團隊內(nèi)部造成了很多不和諧。比如，當(dāng)我重獎銷售冠軍的時候，總有一個員工會黯然離開，也許，他并不是不努力，只是很不幸地成了末位。員工們?yōu)榱瞬槐惶蕴�，會采取一些非正常手段，彼此之間也會勾心斗角，這是我不愿意看到的結(jié)果。因此，我現(xiàn)在也很苦惱，不知道應(yīng)該采取一種怎樣的管理模式，既能保證效率，也能保證團隊的和諧。
點評：
企業(yè)要慎用末位淘汰制
從人力資源的角度來看，這個案例給我們?nèi)c啟示：第一，績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，其核心思想是促進員工績效，提升企業(yè)整體運作效率；第二，績效考核是很多績效考核方法綜合實施的過程，考核方法的選取一定要適合企業(yè)自身的特性；第三，績效管理是一個循序漸進的過程，企業(yè)要一步步將績效理念滲透到企業(yè)管理過程中去，充分實現(xiàn)績效考核的“靈丹妙藥”作用。
第一，績效管理是由一系列相關(guān)的管理行為組成的完整管理系統(tǒng)，企業(yè)在重視其中某些模塊的同時要注意其他模塊的共同完善。上述案例中可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)重視績效考核結(jié)果而忽視了績效溝通與反饋，員工只看到了最后考核結(jié)果，而沒有注意到考核結(jié)果的應(yīng)用問題。該領(lǐng)導(dǎo)忽略了績效溝通與反饋，沒有很好應(yīng)用績效結(jié)果。通過績效反饋發(fā)現(xiàn)員工落后的原因，協(xié)助員工通過各種方式提高績效，實現(xiàn)整體績效水平的提高，這才是績效考核的真正意圖，而大多數(shù)企業(yè)僅簡單地績效評估和考核結(jié)束就停止了，導(dǎo)致很多績效落后的員工沒有得到企業(yè)的幫助，加大了企業(yè)內(nèi)部的不和諧因素；
第二，績效考核方法的選取一定要適合企業(yè)自身的特性。案例中選擇了末位淘汰制，這是一種企業(yè)應(yīng)慎用的方法。末位淘汰制是現(xiàn)代企業(yè)為了強化內(nèi)部競爭，實行優(yōu)勝劣汰的一種績效考核方式，在學(xué)術(shù)上又叫正態(tài)分布法，強調(diào)通過對企業(yè)內(nèi)部績效優(yōu)秀和相對較差的員工區(qū)段劃分，實現(xiàn)績效差異化管理，這種方式最早用在員工尚未有績效意識的企業(yè)管理中，通過這種方式強化內(nèi)部績效意識，現(xiàn)在已經(jīng)被很多企業(yè)使用。末位淘汰制自身就有其局限性，因強制性的淘汰競爭會大大打擊員工工作積極性，影響內(nèi)部團結(jié)，因此不可長期使用。一旦達到了目的，企業(yè)就應(yīng)適度減緩這種績效考核方式的強度，所以通常企業(yè)應(yīng)該使用這種績效考核作為過渡方案，也可以做為企業(yè)員工的達摩克利斯之劍，適度用來威脅惰性增加的員工。
第三，企業(yè)要根據(jù)自身情況來不斷完善其績效管理。在一開始可以先使用一些強制性的方法改變以前大鍋飯的思想，然后要應(yīng)用360度或者平衡記分卡等方法來實現(xiàn)綜合全面的績效考核。整體考核過程中，一定要將績效管理各個模塊應(yīng)用完善，真正使其促進企業(yè)的“發(fā)展”，而不是使其“傷身”。
另外，人力資源管理發(fā)展到一定水平，就應(yīng)該考慮進入文化管理的階段，通過企業(yè)文化的塑造和企業(yè)優(yōu)秀文化因子的倡導(dǎo)以達到企業(yè)最佳的績效管理水平。
