(二)企業(yè)受制于經(jīng)銷商，渠道控制能力弱。

　　在傳統(tǒng)渠道的金字塔模式下，無論營銷渠道層級是長是短，企業(yè)總是比較容易受制于經(jīng)銷商。例如，選擇大型經(jīng)銷商做渠道有可能不被這些經(jīng)銷商所重視，特別是對新企業(yè)、新產(chǎn)品，經(jīng)銷商為降低承銷風險，通常會抬高進入門坎而提出“市場準入”條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價、退貨及限制供應其他經(jīng)銷商等;而選擇小型經(jīng)銷商又面臨著其產(chǎn)品推廣能力低，對終端的開發(fā)、維護能力弱的矛盾。所以在渠道成員的選擇上，中小企業(yè)左右為難。同時，這些企業(yè)還面臨著另外一些困境：因為中小企業(yè)市場知名度低，很多渠道成員的經(jīng)營信心和積極性不高;企業(yè)又沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發(fā)、促銷推廣的職能交給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商與企業(yè)之間常會因為反復變更的渠道政策、產(chǎn)品質(zhì)量及服務等問題產(chǎn)生不信任感.因此造成了企業(yè)的渠道控制能力弱。

　　(三)營銷手段落后，渠道戰(zhàn)略缺乏理性。

　　許多中小企業(yè)還不知道借助現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)媒體進行市場營銷，同時，缺乏營銷服務意識，簡單視之為將產(chǎn)品送達用戶(消費者)的工作，忽視“下游服務”——為產(chǎn)品使用及維護所提供的各種服務。孰不知，即使“價廉物美”的產(chǎn)品并不足以贏得客戶的忠誠，盡可能降低客戶在擁有和使用產(chǎn)品方面的總費用是長期贏得客戶忠誠度的最好方式。

　　(四)中小企業(yè)的資金鏈在營銷渠道中脫節(jié)甚至中斷的可能性高。

　　當今制造業(yè)的利潤下滑，無論是從中國國內(nèi)還是從全球范圍來看，都已經(jīng)是一個不爭的事實。與此同時，一些中小企業(yè)因資金鏈斷裂而無法持續(xù)經(jīng)營的案例經(jīng)常見睹于最近的新聞媒體報道。然而，國內(nèi)經(jīng)銷商長期以來習慣憑借小部分現(xiàn)金，甚至不付現(xiàn)金就可以實現(xiàn)貨物上架。這使得經(jīng)銷商和零售商的規(guī)模和網(wǎng)絡迅速膨脹，廠家的財務報表也十分可觀。這種做法對于一些資金充裕的大型企業(yè)來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業(yè)來說，此舉卻使應收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦現(xiàn)金流中斷，企業(yè)就會陷入經(jīng)營窘境。很多中小企業(yè)的失敗緣于在此。

　　四、中小企業(yè)營銷渠道發(fā)展的對策

　　(一)以扁平化為方向的營銷渠道策略。

　　1、結合電子商務的應用，針對目標客戶(消費者)采取網(wǎng)上直銷和“一對一”營銷策略。采用電子商務營銷，需完成三大核心任務：一是平臺。建立以顧客為中心的電子商務和網(wǎng)絡賣場規(guī)劃是開展電子商務的前提和保障。二是推廣廣告。建立一個屬于自己的推廣體系是電子商務營銷的巨大推動力和促進力。三是銷售管理，建立一個有效的，可持續(xù)發(fā)展的銷售管理，對老顧客、發(fā)散性顧客的營銷，是電子商務成功的基礎和保障。以電子商務使營銷渠道更加扁平化，它可以最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和降低成本，提升企業(yè)利潤，同時能夠給終端的消費者(用戶)帶來更多利益。

　　2、采用直接面對用戶(消費者)的零階渠道策略。(1)擁有極高品質(zhì)的產(chǎn)品或需要特殊信息和建議的產(chǎn)品通過企業(yè)向終端用戶直銷，可以使用戶掌握更多的產(chǎn)品信息，更有利于企業(yè)發(fā)展初期調(diào)整產(chǎn)品組合和營銷組合。(2)如果企業(yè)要求在產(chǎn)品促銷和用戶終端方面擁有高度的控制，那么與終端客戶面對面直銷被認為是一個可行的渠道結構。(3)中間商的可用性和成本因素的相關性十分明顯，如果無法找到適宜的中聞商，且使用他們的服務成本太高，那么實力有限的小企業(yè)就很有可能選擇自己直接面對終端用戶銷售。

　　3、實行“逆向渠道”策略，重視終端經(jīng)營。由于終端市場是整個銷售通路的出口，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有可能被顧客購買。所謂逆向模式是根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性，從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇：弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商;通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。與正向模式相比，逆向模式有利于實施名牌戰(zhàn)略，有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用，真正體現(xiàn)了使“顧客滿意”的營銷目標。

　　(二)發(fā)揮傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，再造供應鏈。

　　1、中間商的選擇。發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定優(yōu)勢，最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。企業(yè)選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標準(經(jīng)營實力、信譽、合作精神等)。但很多中小企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時都會在小經(jīng)銷商與大經(jīng)銷商的選擇上徘徊不定，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權方面的威脅;小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任。因此，中小企業(yè)最好選擇與自己實力相當且全力以赴的中間商。這些經(jīng)銷商應同企業(yè)一樣處于不斷發(fā)展的階段，雙方都有保持穩(wěn)定關系并取得迅速成長的需要。對發(fā)展有共同的動力，可以形成良性互動。

　　2、激勵中間商的措施。在經(jīng)銷商選擇完畢后，企業(yè)還應建立一系列的渠道管控機制，其中包括經(jīng)銷商獎懲措施和對他們的評估與調(diào)整。(1)理解中間商。對于中間商來說，首先是顧客的采購代理人，然后才是廠家的銷售代理人。中間商也選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小;廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。所以，廠家應該站在中間商的立場上了解他們的需求和關心的問題，才能取得中問商的合作。(2)正確使用渠道權力。在處理與中間商的關系時，廠家可以采取不同類型的權力形式：強制權力、報酬權力、法律權力等。在中間商緊密依靠制造商的情況下，使用強制權力是相當有效的，但實施壓力會使中間商產(chǎn)生不滿;使用報酬權力通常比壓力效果更好，但開支過高，加重中小企業(yè)負擔且易出現(xiàn)效力遞減問題。(3)激勵方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中，大多數(shù)采取各種正面獎勵，例如特殊優(yōu)惠、各種獎勵、合作廣告、陳列津貼以及銷量競賽等，但有時也會采取降低毛利，減緩交貨或者終止關系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家不容易真正了解經(jīng)銷商的需要和亟需解決的潛在問題。(4)賒銷的控制。中小企業(yè)在銷售時，總是面臨經(jīng)銷商的“賒銷”要求。如果賒銷但后續(xù)可能出現(xiàn)的資金回籠不及時、應收賬款居高不下的問題;但如果采用現(xiàn)款銷售，企業(yè)又怕得罪了經(jīng)銷商，有產(chǎn)品賣不出去的顧慮。因此，加強對賒銷的控制，解決問題的最根本辦法是使自己的產(chǎn)品成為暢銷品，建立自己的品牌。另外，廠家在將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商后，還應幫助他們賣產(chǎn)品，并給予足夠的指導。

　　3、再造供應鏈。再造供應鏈是企業(yè)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)。一方面企業(yè)要精心挑選供應商，通過收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理;另一方面企業(yè)可以只控制核心能力，而將非核心能力的業(yè)務虛擬化，外包給專門的供應商，即對其業(yè)務流程和服務進行區(qū)域和全球的整合。21世紀已經(jīng)進入了快速反應的供應鏈階段，通過電子商務手段與合伙者形成物流、信息流的無縫連接，通過對供應商的培訓整合他們的能力，以達到對消費者需求的準確、快速反應。

　　(三)建立有效的客戶關系管理系統(tǒng)，與合作伙伴建立長期可依賴的關系。

　　客戶關系管理(CRM)源于“以顧客為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業(yè)的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。CRM作為一個專門管理企業(yè)前臺的管理思想和管理技術，提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統(tǒng)，也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略模式。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關系資源，擴展新的市場和業(yè)務渠道，提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。

　　此外，經(jīng)濟全球化使市場競爭朝著國際化的方向發(fā)展，只有與國外合作者建立起長期可依賴的關系，采取“雙贏”戰(zhàn)略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場。因此要通過各種形式，建立持久的、緊密的合作伙伴關系。與當?shù)仄髽I(yè)合作，不僅要考慮自己的市場占有，更要為對方提供廣闊的贏利空間，從而使本企業(yè)的利益深深根植于當?shù)仄髽I(yè)的利益之中。