簡要內(nèi)容：HR經(jīng)理在企業(yè)中實際扮演了三個不同的角色，第一個是HR專業(yè)人員角色，第二個是經(jīng)理人的角色，第三個是員工的角色。尤其在目前這么一個前所未見的金融危機下，HR人士如何把自己的角色扮好，提升專業(yè)價值，對于整個企業(yè)的經(jīng)營至關重要。

    HR經(jīng)理在企業(yè)中實際扮演了三個不同的角色，第一個是HR專業(yè)人員角色，第二個是經(jīng)理人的角色，第三個是員工的角色。每種角色所賦予的責任和承擔的使命各有偏重。所以，如何做好HR，其實充滿了挑戰(zhàn)。尤其在目前這么一個前所未見的金融危機下，HR人士如何把自己的角色扮好，提升專業(yè)價值，對于整個企業(yè)的經(jīng)營至關重要。

    實現(xiàn)角色轉化

    首先，讓我們一起回顧一下剛剛過去的一年里人才市場所發(fā)生的重大變化。我想以下這些顯著的變化，是我們從事HR管理工作的都深切感受到的：

    勞動合同法的實施影響深遠巨大；

    金融危機引發(fā)的職場動蕩，擴散效果明顯；

    勞動爭議仲裁法實施，勞動爭議數(shù)井噴；

    外資撤離，企業(yè)經(jīng)營困難下普通白領普遍遭遇“寒冬”；
    一級員工、大學生招聘成為買方市場。

    總體來說，當今的人力資源正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為：裁員、組織變革、更靈活的人力調(diào)配，以及加強績效考核管理成為HR的工作重點；高員工勝訴率下加劇的勞資糾紛；凍薪、減薪下的員工激勵，跟優(yōu)秀員工保留措施；90后員工的有效管理；員工抗壓力、工作生活平衡，跟多元化能力提升，以及HR從業(yè)人員的心理建設等

    在這樣一個背景下，人力資源必須進行角色轉換。就我個人的理解，我認為HR必須做好兩個方面的工作。

    第一，支持企業(yè)的管理。HR需要了解所處環(huán)境中的經(jīng)營績效，并有效地將工作與企業(yè)策略銜接。同時，要專注于高回報率的工作，完美地執(zhí)行和溝通。當然，能否將HR工作進行組合管理，也特別重要。

    第二，做好人才管理工作。實踐證明，把杰出的領導人放在對的位子上，決定了企業(yè)80%的成功�；üし蛄私馊瞬�，記住他們的名字和強項是好的開始。不斷提高績效的要求，兼顧標準化和個人化的激勵，同樣是HR所具備的基本功。最標準化的激勵就是給錢，但對于某些高端的管理人才，他要的可能不是錢。我舉一個例子，我以前的公司中有一個非常杰出的女性高管，一年賺很多錢。后來我問她，最能夠激勵你的是什么，她說家里有個3歲小孩，你幫我把家里的保姆搞定，我24小時付出都可以。所以，在進行激勵時，將個人化跟公司的標準化結合著考慮，是很重要的。

    提升人力資源專業(yè)價值

    一般來說，人力資源工作的價值主要體現(xiàn)在三個方面：首先是人力資源流程，即其基本職能和常規(guī)性工作，包括人才供應、核心和專業(yè)能力、高績效、員工關系、組織規(guī)劃等，這是人力資源的內(nèi)在的價值。其次是人力資源結果，即人力資源管理的結果要實現(xiàn)人才供應的持續(xù)性、使核心和專業(yè)能力得到提升、建立高績效團隊、使企業(yè)成為最佳雇主等。最終在企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)，則體現(xiàn)為促進企業(yè)成長、提高利潤、提升效率，還有企業(yè)社會責任等。

    那么如何提高人力資源專業(yè)價值呢？不斷發(fā)展核心領導力是一個重要的方式，同時也是中國長期持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。跟其它發(fā)達國家相比，雖然中國的管理人數(shù)眾多，可是高端領導人才，尤其是具有全球性眼光的高端人才相對缺少。還有一個很有趣的現(xiàn)象，就是過去30年改革開放的迅猛發(fā)展，中國資深領導平均比歐美國家的年輕10到15歲，在中國來，25歲的CEO到處都是，這是中國一個特殊的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象好的一面是充滿創(chuàng)造性，但不好的一面是普遍缺乏管理經(jīng)驗。同時，長期的供需矛盾造成?才的不穩(wěn)定性，跳槽的情況比較多，根據(jù)我們自己做的調(diào)查，在所謂的IT產(chǎn)業(yè)，大概每年平均跳槽的在15%。人才的相對不穩(wěn)定，有一部分原因是供需嚴重失調(diào)所造成的。

    在中國，還有一個最有趣的現(xiàn)象，往往學習跟職業(yè)發(fā)展的機會排在錢的前面。當我們?nèi)フ衅敢粋�新人士，他可能不好意思告訴你錢很重要，可是我們做員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，學習跟成長的機會永遠是前瞻性，職業(yè)發(fā)展的機會，學習中的機會往往是排得很高的。

    因此，在中國發(fā)展核心領導力，對于任何一個公司來講，都是一個重大的挑戰(zhàn)。例如我所服務的惠普公司在目前金融危機的情況下，仍堅持對領導力和核心能力的持續(xù)投資。在2009年，我們針對儲備經(jīng)理、新經(jīng)理、資深經(jīng)理3個層級將設計和實施一系列有針對性的培訓項目，這3個項目一年培訓量預計超過500人次， 將近千萬人民幣投資，同時培訓方式非常多樣，包括360度測評、網(wǎng)上學習、課堂學習、行動式學習、高層輔導等全方位的培訓。我們堅信這一特殊經(jīng)濟發(fā)展階段應該成為企業(yè)有效磨礪和培養(yǎng)企業(yè)人才的大好時機。

    同時我也注意到，國內(nèi)很多非常優(yōu)秀的企業(yè)如海爾、招行、萬科等也在一如既往地加快人才培養(yǎng)的步伐，我們惠普商學院與他們的長期合作在2009年并沒有因為金融危機而停滯，而在深度和廣度上有更進一步的拓展。我們也非常高興把惠普公司多年的成功管理經(jīng)驗，從失敗中吸取的教訓和我們中國的優(yōu)秀企業(yè)共享，共同成長共同提高。

    現(xiàn)在這個年代，存在很多不確定因素。不確定的年代，如何做好人力資源，對所有從事這項工作的人來說，的確是一個挑戰(zhàn)。

    首先，要傾聽并針對經(jīng)營策略的需要設計流程和產(chǎn)品。所有的HR政策、HR計劃、績效考核計劃都是我們的產(chǎn)品。我們要跟我們的銷售，我們的公司，一起去做市場調(diào)查訪問，了解我們的客戶要什么。HR要做這樣的工作。

    第二，持續(xù)培養(yǎng)對業(yè)務經(jīng)營的了解和組織診斷能力。HR必須對業(yè)務經(jīng)營做一些了解，例如，我們到底是怎么做生意的，我們怎么維護我們的客戶，等等。通過對業(yè)務經(jīng)營的了解和組織診斷能力的修?，提升專業(yè)能力，成為業(yè)務部門的商業(yè)伙伴。

    第三，整合流程，精細化管理，提高組織和個人的生產(chǎn)力。

    第四，持續(xù)地提高對領導力、核心能力的投資。

    第五，尋求穩(wěn)定的策略和靈活的手段之間的平衡。

    總之，金融危機的深重影響，以及當今人力資源所面臨的巨大挑戰(zhàn)，使得全方位調(diào)整人力資源戰(zhàn)略勢在必行。目前這樣一個時期，我認為是把握引進高端人員，重新檢驗企業(yè)文化的最好時機。要堅持對專業(yè)能力和領導力的投資，來開發(fā)和保留人才，為經(jīng)濟的復蘇打下基礎。要加強績效管理，加速優(yōu)勝劣汰，同時增強員工的向心力和歸屬感。最后，需要特別強調(diào)的，就是溝通、溝通、再溝通。就算是我們有些戰(zhàn)略或制度要做調(diào)整，也要讓員工了解，盡管這些調(diào)整可能對個人有些不利，但只要坦誠相待，相信他們會諒解。溝通是爭取員工了解并認同的最好方法。 （關遲 中國惠普執(zhí)行副總裁 惠普大中國區(qū)人力資源總監(jiān)）