權變即隨機應變，權變法則是沒有固定模式的，根據(jù)事物地點、時間、條件變化，思考解決問題的方法和原則，就是用辯證的觀點和靈活的手段來處理各種實際問題。本文結合當前財務管理工作中的幾個具體問題，談一點體會。

　　關于責任成本的范圍問題。按照責任會計的理論，企業(yè)內部“成本責任中心”的成本考核范圍，應只包括可控成本。而實際工作中，這樣做反而帶來了兩個問題：一是導致下一級單位職工無法了解到“全廠”成本的全部內容，感受不到上級的壓力和市場對成本的沖擊；二是容易造成下屬單位爭投資、爭項目的局面。如設備折舊費、固定資產占用費都是車間的不可控成本，如果這些費用不列入“成本責任中心”的成本考核內容，車間必然強調用增加或更新設備的辦法來提高車間效益，而不會用“投入產出法”去權衡該投資的得失。由此可見，責任成本范圍的劃分方法是不能搞一刀切的。按權變法則的原理，除了學習“責任會計”的一些基本方法外，還必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，采用靈活的方法進行處理。

　　關于工程投標中的價格問題。工程項目建設已進入“甲方市場”，質量、造價、工期是工程招標中的核心問題，但對質量和工期的評定，只能在工程竣工后才可進行，只有價格是開工前必須事前確定的，所以投標價格便成為能否中標的關鍵因素。那么怎樣確定投標價格呢？筆者認為施工單位應先確定一個價格“區(qū)間”，把工程預算作為這個“區(qū)間”的最大點，爾后尋找這個“區(qū)間”的最小點。這個“最小點”怎么確定呢？應該根據(jù)企業(yè)實際情況編制施工預算（區(qū)別于工程預算），然后對施工預算進行解剖分析，即按照成本習性將全部費用項目劃分為“固定成本”和“變動成本”，然后將“變動成本”部分作為“區(qū)間”的最小點。這樣，如果把最高點用Ａ表示，最低點用Ｂ表示，投標報價時，只要價格在此“區(qū)間”，就應該認為是合理的。

　　關于實行浮動成本考核法的問題。成本考核是一項復雜的工作，特別是考核指標的確定不易準確掌握。一個企業(yè)往往由各種不同性質的下屬單位所組成，在實際工作中大多數(shù)企業(yè)對生產單位采用“利潤包干”的辦法，對經(jīng)費單位采用“經(jīng)費包干”的辦法，但在對輔助、服務單位下達成本考核指標時，卻遇到了困難。如機關小車隊、供水供電車間，一方面要求這類單位多提供產品、服務和上交利潤，另一方面要求消耗水電用戶，盡可能降低這部分消耗。怎么辦呢？這仍要根據(jù)權變法則而定。若這類單位完全有條件面向“社區(qū)”提供產品和服務進行創(chuàng)收，能夠充分利用現(xiàn)有的設備和人員，企業(yè)就要把“消耗量”指標下達到內部“用戶”上，而對這類單位采用“利潤”包干的政策；若企業(yè)處于較為封閉的經(jīng)濟圈內，這類單位無法面向“社區(qū)”提供產品和服務，就要根據(jù)內需重新調整這類單位的規(guī)模和生產、服務，對調整后的單位應實行“浮動成本考核法”，即先把這類單位的固定成本核定下來，然后經(jīng)過嚴密計算，測定這類單位的單位變動成本。年終考核時，根據(jù)這類單位提供的實際“工作量”計算應消耗的變動費用總額，將其與年初核定的固定成本合并在一起與實際成本總額相比較，便可得出這類單位的盈虧額，從而完成對這類單位的考核與評價。

　　實質上，權變法則也是一種思想，財務管理中的許多問題都有必要在這一思想的指導下重新思考，在向市場經(jīng)濟體制轉變中，企業(yè)的外部環(huán)境、經(jīng)營方式、會計制度、核算體制等都發(fā)生了一系列的變化，只有“以變應變”，才能達到財務管理的預期目標。