客戶回報率是衡量公司通過客戶創(chuàng)造價值能力的惟一現(xiàn)有指標。
由于越來越多的企業(yè)爭奪有限的客戶群，精明的企業(yè)逐漸將關(guān)注點轉(zhuǎn)向客戶——如何維系及培養(yǎng)高價值的客戶。近來，客戶管理專家唐·佩勃斯與瑪莎·羅杰斯提出了一個新指標：客戶回報率。他們認為，該指標可能成為客戶戰(zhàn)略及經(jīng)營理念的一個重大突破。與投資回報率相似，客戶回報率旨在衡量客戶為公司創(chuàng)造或破壞的價值比率。近日，羅杰斯與《平衡計分卡報告》（BSR ）探討此項指標及其重要意義。
唐·佩勃斯與瑪莎·羅杰斯指出，客戶管理中最棘手的一項難題便是在獲取客戶成本與維系客戶成本之間尋求平衡。這是因為，每個客戶產(chǎn)生的利潤未必反映該客戶的盈利性。然而，了解客戶的盈利性，將有助于你知道公司該爭取什么樣的客戶，進而清楚如何優(yōu)化稀缺資源，以管理最為稀缺的資源：高價值客戶。這是客戶回報率的理論依據(jù)�？蛻艋貓舐适呛饬抗就ㄟ^客戶創(chuàng)造價值能力的惟一現(xiàn)有指標，它的計算基礎(chǔ)是當前銷售收入以及客戶未來變動的購買傾向。作為領(lǐng)先指標，它通過數(shù)量來體現(xiàn)區(qū)別對待不同顧客所帶來的真正收益。
BSR ：為什么說“客戶回報率”這個概念在當今如此重要？
瑪莎·羅杰斯：首先，沒有客戶就做不成生意。除此以外，生產(chǎn)效率的提高進一步壓縮了利潤空間。全球化使得更多產(chǎn)品變成大路貨。在各個類別與市場，產(chǎn)品與服務不斷陷入供過于求的局面。
惟一的例外是客戶資源。這事關(guān)競爭；你必須想方設法將客戶關(guān)系維持得更長久，將其發(fā)展為大客戶，獲得更多利潤，并更高效地為其提供服務。而且，你還要贏得更多這樣的客戶。你不能認為客戶都沒有區(qū)別。
問題在于，現(xiàn)有大多數(shù)衡量指標是財務指標，并且還是滯后指標。因此，它們無法方便地闡釋客戶價值——顯然，它們對即期銷售額與長期價值不加區(qū)分。如果人們不考慮不斷變化的客戶價值，實際上就是忽視影響成功的最重要因素。
并且，沒有把客戶看作稀缺資源的企業(yè)過于關(guān)注短期效益。太多的經(jīng)理人根據(jù)華爾街的預期做出短期決策，結(jié)果犧牲了價值——甚至是立竿見影的價值。
BSR ：企業(yè)如何運用“客戶回報率”？
瑪莎：企業(yè)一旦意識業(yè)務發(fā)展的最大制約因素不是資金或者產(chǎn)品，而是有限的客戶數(shù)量，就會改變想法。也許他們不會再想投入多少錢開展營銷攻勢，而是思索：該如何正確地利用信息，通過營銷活動優(yōu)化自己將會接觸的客戶的價值。
想想眾多企業(yè)確定自身業(yè)務中遇到的難題：業(yè)務在不斷變動。比如說，你擁有高價值客戶，他們已經(jīng)向你購買×產(chǎn)品。如果他們需要更多產(chǎn)品，你無法馬上知其所需。一方面，你可以“斷然拒絕”，（你清楚自己的策略，也清楚自己在哪方面有所不為）但這與增加新業(yè)務的想法相背。因此，數(shù)字極其重要。如果我知道某項產(chǎn)品將產(chǎn)生回報，不僅自身盈利，而且長期來看還能提升客戶價值，那么我就能為此制定戰(zhàn)略決策�；谕瑯永碛桑乙部赡軟Q定推出短期不產(chǎn)生利潤，但長期來看有助于增進客戶收益的產(chǎn)品。
BSR ：企業(yè)改革客戶管理策略的步伐為何緩慢？
瑪莎：過去的幾十年中，管理思想主要關(guān)注競爭。而現(xiàn)在談論的是如何轉(zhuǎn)向客戶服務。企業(yè)力圖將客戶放在首位時，結(jié)果往往就是注重客戶對企業(yè)的價值，而非企業(yè)對客戶的價值。即便是在這方面小有成就，懂得必須估算客戶價值的企業(yè)，在計算價值變化率方面仍有很長一段路要走。
BSR ：您在書中談到了“關(guān)系管治”。企業(yè)如何來將此理念付諸實施，以組合方式對客戶實施分類管理？
瑪莎：也許可以由營銷總監(jiān)來實施監(jiān)管，他的直接下屬包括品牌管理及客戶關(guān)系人員。也可以由客戶總監(jiān)或銷售總監(jiān)來負責計算客戶價值，以及企業(yè)能讓他們產(chǎn)生多大價值，并制定針對不同客戶群體的策略。
BSR ：“客戶回報率”的概念似乎很有道理。那人們?yōu)槭裁磿咕懿捎眠@種方法？
瑪莎：事實上，這是個非常有爭議性的概念。人們首先會擔心：“如果我采用這個概念，短期不盈利怎么辦？公司的資產(chǎn)負債表問題怎么解決？如果華爾街都沒采用而我采用了，會有怎樣的后果呢？”這就像“雞生蛋，蛋生雞”的問題。第二個顧慮是沒有充足的數(shù)據(jù)。擁有若干年客戶資料的公司能準確地計算出估值，并分析因果關(guān)系。而從零起步收集此類數(shù)據(jù)的企業(yè)，則會冒很大的風險。
該不該冒險？能在信息不充分的條件下做出管理決策嗎？人們真的需要好好研究一下數(shù)據(jù)。例如，新客戶的流失率最高。因此，把長期客戶群跟他們混在一起，會扭曲數(shù)據(jù)。
BSR ：能否舉個具體的例子，說明客戶成本如何揭示現(xiàn)有資料無法揭示的東西？
瑪莎：設想有位保險代理人，他擅長賣車險而非壽險。時至年末，他賣出了許多車險保單，實現(xiàn)了很多指標。就其自身付出的成本來看，他的投資回報率良好；他看來很有價值。但從客戶回報率角度看，他卻非常失敗。原因何在？如果接觸客戶后只向其推銷車險，他實際上是浪費了客戶的潛力，因為公司不能通過他向該客戶銷售其他產(chǎn)品�，F(xiàn)在設想對該代理人采用不同的管理決策，例如給他搭配優(yōu)秀的壽險推銷員，就能建立起促進客戶回報的機制。
現(xiàn)在，我們能更加全面地發(fā)掘客戶價值。這不僅是簡單地采用傭金或獎勵辦法。如果你光知道投資回報率，就不會明白長期客戶價值意味著什么。客戶回報率會成為重要的管理工具。
BSR ：作為衡量現(xiàn)有指標的途徑，客戶回報率何以成為領(lǐng)先指標？
瑪莎：客戶回報率是一個預測工具，只是它基于歷史數(shù)據(jù)，人們可以通過多種方式分析這些數(shù)據(jù)。公司借以做出決策的數(shù)據(jù)都是歷史數(shù)據(jù)，這就是預測能力如此重要的原因所在。從長遠來看，客戶回報率就像平衡計分卡那樣，讓人們有機會做到更為準確。傳統(tǒng)的衡量指標建立在少數(shù)幾個變量的基礎(chǔ)上，失之毫厘，謬之千里。如果你跟蹤客戶數(shù)據(jù)，風險就會減少。有了更多的數(shù)據(jù)，人們就能降低單一指標或數(shù)值帶來的風險。
