財(cái)務(wù)經(jīng)理的“功力”，絕不僅僅在于年終那左右為難的一“賬”。其實(shí)關(guān)鍵還在日常，你的功夫下到了沒有。

    作為老板的下級，從事的工作又是多數(shù)老板所不熟知的領(lǐng)域，同時(shí)卻掌握著公司的生存命脈……一聽就讓人頭大，但這是現(xiàn)實(shí)。財(cái)務(wù)經(jīng)理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學(xué)會向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時(shí)間和精力“管理”好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與自己的利益最大化。

    〖先要了解他〗

    要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標(biāo)，了解他的優(yōu)缺點(diǎn)。

    老板的目標(biāo)就是公司的目標(biāo)，有時(shí)這種目標(biāo)真的與冠冕堂皇的對外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。

    他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時(shí)你就不會是一頭霧水、不知所措了。進(jìn)而你還可以因勢利導(dǎo)，與老板相互取長補(bǔ)短，從而避免沖突、誤解和問題的發(fā)生。

    王能光認(rèn)為：要想了解自己的老板，還必須經(jīng)過站位的轉(zhuǎn)變，不要認(rèn)為自己是一個(gè)助手，是一個(gè)參謀，要轉(zhuǎn)變到自己“就是”老板，這樣就可以體會到自己需要的東西。要將財(cái)務(wù)專業(yè)的話語轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ǖ暮唵蔚脑捳Z表述，要讓自己學(xué)大家的語言，而不是相反。“其實(shí)你和老板之間一般不會有本質(zhì)的對立，如果存在不一致，其根源大多數(shù)存在于雙方對問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學(xué)會角色互換，了解對方，多從對方的角度理解問題，找出區(qū)別點(diǎn)和共同點(diǎn)，這樣往往會找到解決問題的途徑。”他說。

    確實(shí)，不要以為老板知道的跟你一樣多，因?yàn)槟悴攀菍�業(yè)人員。你要做的是，假設(shè)他有了解的能力，進(jìn)而教會他。薛素文就經(jīng)常能夠把財(cái)務(wù)報(bào)表“翻譯”成圖表，再用老板們經(jīng)常用的管理或經(jīng)濟(jì)詞匯（而不是會計(jì)用語），甚至是通俗的語言表達(dá)出來。這樣老板就能非常清楚地了解公司的財(cái)務(wù)情況，自然也非常支持你。

    〖用“報(bào)告”幫助他〗

    現(xiàn)在企業(yè)的管理者不但要從財(cái)務(wù)人員那里獲得關(guān)于企業(yè)損益或資產(chǎn)負(fù)債平衡等方面的信息，同時(shí)還需要財(cái)務(wù)人員提供企業(yè)管理水平、資源利用或風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的信息，這就要求財(cái)務(wù)人員向老板提供的是財(cái)務(wù)報(bào)告，而不是財(cái)務(wù)報(bào)表。所以財(cái)務(wù)經(jīng)理在給老板提供的每一份報(bào)告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債表，也得把負(fù)債表中涉及的每個(gè)數(shù)字后面的“實(shí)質(zhì)”表述清楚，比如：我們把負(fù)債表的“中心思想”定位在“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”上，如果沒有一份關(guān)于存貨或應(yīng)收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報(bào)告。如果準(zhǔn)備充分，報(bào)告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。

    除此之外，還應(yīng)提醒老板：上次討論了什么、目標(biāo)是什么，并提醒他過去因?yàn)樽h而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應(yīng)該告訴老板：你希望他做什么，哪些項(xiàng)目最需要他的協(xié)助。此外，你還應(yīng)扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標(biāo)準(zhǔn)；提出事實(shí)或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進(jìn)入情況。

    〖用你的理念影響他〗

    韓穎在1998年剛上任時(shí)，為了籌備公司上市，策劃了一個(gè)對公司管理層的模擬培訓(xùn)。用的是瑞典的一個(gè)精典培訓(xùn)模具，具體來說就是分別建立6個(gè)相同的亞信——賬面的現(xiàn)金、手中的產(chǎn)品、員工的數(shù)量、占有的市場份額都相同，讓亞信的主要管理者每個(gè)人帶一支隊(duì)伍，在3天的過程中模擬10年的經(jīng)營周期。最后，6個(gè)虛擬亞信中，有1家公司上市，3家破產(chǎn)，還有兩家半死不活，而這一切完全依賴于6個(gè)亞信決策者的管理。這3天的培訓(xùn)，讓當(dāng)時(shí)的亞信管理層明白了做事業(yè)與做生意的根本區(qū)別，以及上市公司應(yīng)該是什么樣。所以，后來做企業(yè)預(yù)算、確定企業(yè)戰(zhàn)略方針時(shí)，所有的經(jīng)理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個(gè)好的CFO，僅僅自己優(yōu)秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分享你的理念。

    其實(shí)，“管理”好老板的目的，就是要在雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關(guān)系。這是建立一種既能適合自己、又能適合老板的工作方式的過程。下屬在不斷協(xié)助老板的同時(shí)，也不斷得到老板的支持，以實(shí)現(xiàn)雙方關(guān)系的良性發(fā)展。當(dāng)你真正開始“管理”老板時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)你是作為一個(gè)伙伴而不是下屬在進(jìn)行工作。作為伙伴，老板會給你更多的責(zé)任，這些責(zé)任將使你事業(yè)進(jìn)步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與老板關(guān)系中獲得滿意的結(jié)果。