所有工作的展開都離不開具體的時間和空間，由此便構成了一個又一個的具體現(xiàn)場。同時，所有的工作都離不開具體的成果和價值，由此便形成了對現(xiàn)場管理的需要。所謂“現(xiàn)場管理”，就是在特定的“現(xiàn)場”中完成針對特定“價值”的管理。

　　現(xiàn)場管理是對豐田生產方式的整體概括，從某種意義上講，其實就是企業(yè)經營管理中的“實事求是”思想的系統(tǒng)展示。

　　強調現(xiàn)場管理，就是強調在現(xiàn)場進行仔細觀察、認真思考。因為只有這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索。

　　在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語，如人事管理、成本管理、品質管理、交貨期管理等，只要沒有將這些管理融入到“現(xiàn)場管理”之中，都不能稱之為管理，因為“不在‘現(xiàn)場’完成的管理都不可能創(chuàng)造價值”。

　　實事求是與現(xiàn)場管理

　　在毛澤東的諸多文章和著作中，《矛盾論》與《實踐論》堪稱是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時候，卻總會使用“實事求是”這四個字。同樣，對于豐田生產方式的整體概括，我也更愿意用“現(xiàn)場管理”這四個字，并總要加上一句，這就是“現(xiàn)場管理，其實就是企業(yè)經營管理中的實事求是思想的體現(xiàn)”。

　　應該說，沒有現(xiàn)場管理的思想就沒有豐田生產方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實踐，都是圍繞一個個具體的現(xiàn)場展開的。TPS本身也是圍繞著將這些現(xiàn)場串聯(lián)起來形成了一個更大的“企業(yè)經營管理的現(xiàn)場”之后，圍繞這個特殊的、系統(tǒng)化的“現(xiàn)場”展開的。所以我更愿意用這樣的方式來概括“現(xiàn)場管理”：管理一切創(chuàng)造價值的現(xiàn)場就是現(xiàn)場管理。其范圍包括看得見的現(xiàn)場和看不見的現(xiàn)場，也就是“思考的現(xiàn)場”。

　　案例

　　神頭嶺戰(zhàn)役

　　這是抗日戰(zhàn)爭時期發(fā)生在山西省境內的一場戰(zhàn)役，戰(zhàn)果堪稱輝煌，在一兩個小時的時間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。

　　最初，指揮員從等高線上看到神頭嶺是一個打埋伏的好地方，但是在現(xiàn)場勘查之后發(fā)現(xiàn)，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個短暫的仰攻過程，以當時八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過程，也將付出巨大的代價。而最后的戰(zhàn)役部署，是把八路軍戰(zhàn)士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統(tǒng)意義的山頭上。

　　日本軍隊在途經神頭嶺之前，也感覺到這個地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊（也就是我們所說的偵察兵）來進行偵查。用文學作品中的語言來描述就是“日寇的小便已經尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統(tǒng)思維的影響，都是抬頭向上觀察，卻沒有關注在自己腳下幾米以內的異常情況。

　　神頭嶺戰(zhàn)役告訴我們的是不同的現(xiàn)場有著不同的規(guī)律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導下的所有活動，都不可能達到預期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊。

　　所以，只有強調現(xiàn)場管理，并在現(xiàn)場進行仔細的觀察、認真的思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索，這也就是為什么我們說在現(xiàn)場管理中所包含的哲學思想就是實事求是思想的原因所在。

　　管理就是“現(xiàn)場管理”

　　所有工作的展開都離不開具體的時間和空間，由此便構成了一個又一個的具體現(xiàn)場。同時，所有的工作都離不開具體的成果和價值，當然，這就需要在特定的現(xiàn)場中完成特定的管理。

　　之所以要強調現(xiàn)場管理，就是因為它在企業(yè)的管理中發(fā)揮著至關重要的作用，因為如果不在現(xiàn)場管理的背景下去談論管理，將導致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當我們脫離了任何一個具體的現(xiàn)場而去談論問題的時候，都不可能將問題談論清楚。

　　100年前的泰勒，通過科學的管理原理，確立了管理學，奠定了標準化、規(guī)范化的基礎，而在半個世紀之后興起的豐田生產方式，將標準化和規(guī)范化的思想在更加具體的現(xiàn)場中展開，從而使管理所必須面對的問題變得更加清晰。

　　因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語，如人事管理、成本管理、品質管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒有融入到現(xiàn)場管理之中，都將失去其存在的價值。

為什么“說得通做不通”

　　就現(xiàn)實情況而言，大多數(shù)企業(yè)都面臨著很多問題“說的通卻做不通”的情況。之所以出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，原因就在于人們對現(xiàn)場的概念還很模糊，沒有將現(xiàn)場進行更加細致的劃分，就非常籠統(tǒng)地去談現(xiàn)場管理。

　　在企業(yè)追求經濟效益的大背景下，提倡“才見于事”就是一種必然的選擇，也就是說如果你真有才干，你就要用做成事的結果來證明。做成事就在特定的時間、空間，用更加有效的手段來完成任務——這也就是將現(xiàn)場管理作為基石的意義所在。

　　“說的通”是因為它符合邏輯，“做不通”很有可能是因為沒有理順利益關系，沒有深入現(xiàn)場去確認方法的有效程度。因此，將工作現(xiàn)場按照操作的特點，細分到思考的現(xiàn)場、討論的現(xiàn)場、設計的現(xiàn)場、加工的現(xiàn)場、運輸?shù)默F(xiàn)場等之后，再借助現(xiàn)場管理的理論和方法進行討論，相信“說的通卻做不通”的情況將會得到大幅度的改善。

　　工作目標與工作實質

　　很多企業(yè)中經常會提到工作目標，甚至是“目標管理模式”。在這樣的范疇里，人們描述更多的是希望得到的，有時還會用一些具體的數(shù)據來描述工作目標。

　　在實際工作中，真正能夠起到指導作用的，往往不是工作目標，而是工作實質。兩者的區(qū)別在于：工作實質不僅重視工作目標，更重視工作起點是處在什么一個狀態(tài)，也就是工作實質是將工作目標與現(xiàn)實進行比較之后，梳理出需要解決的問題，并羅列出具體的操作內容。

　　所以對于實際工作而言，工作實質比工作目標更具有指導意義，因為它不僅描述了希望進入的狀態(tài)，還對現(xiàn)有的資源以及在努力過程中必須注意的問題進行了詳細的闡述。

　　從工作目標發(fā)展到工作實質，需要一個重要的前提，這就是“現(xiàn)場”——到底在什么樣的特定時間、空間來完成怎樣的任務？到底是依據什么樣的條件？操作者到底有多少經驗？這一系列要素便構成了“現(xiàn)場”，對這些問題的回答便成為“現(xiàn)場管理”。

　　只有在“現(xiàn)場”和“現(xiàn)場管理”的體系內，才可能將原本平面化的工作目標上升為更加立體、更加清晰的工作實質。

　　為什么要強調現(xiàn)場管理

　　坦率地講，在100多年的發(fā)展過程中，管理學已經演變成為一個非常復雜的系統(tǒng)，單從一系列的詞匯中，我們就可以看到這個體系的復雜性——戰(zhàn)略管理、人力資源管理、采購管理、供應鏈管理、質量管理、危機管理、財務管理……

　　在這樣的背景下，如果不強調現(xiàn)場管理，就會使太多的管理陷入職能化，如同我們在第1章中所討論的那樣，在職能化管理的名義下，將一個活生生的、有機的企業(yè)經營管理系統(tǒng)，拆分成一個一個僵硬的、固化的“職能”，從而使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程受到各種各樣的干擾。

　　不論是什么樣的管理，如果不能夠解決問題，如果不能夠為其他環(huán)節(jié)、其他領域中的管理提供價值，那么這樣的管理是不被企業(yè)需要的，也是沒有價值的。

　　所以，只要強調發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的重要性，就必須強調現(xiàn)場管理；只要希望管理者的工作作風更加踏實務實（也就是更具針對性），同樣也需要強調現(xiàn)場管理。如果想讓企業(yè)的評價體系更好地服務于企業(yè)的根本利益，離開現(xiàn)場管理的理論和實踐，也是無從談起的。

　　不要讓描繪工作藍圖成為管理者的“專利”

　　管理者對于企業(yè)管理的成敗至關重要。誰應該成為企業(yè)的管理者，其實是一個非常根本的問題。

　　很長時間以來，繪制工作藍圖、系統(tǒng)描述工作目標似乎成了“管理者的專利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關系便陷入了一種傳統(tǒng)的“腦體分離”的狀態(tài)，即“你怎么說我怎么做”。在這種腦體分離的狀態(tài)下，兩者之間進行更加具有建設性的互動變得難上加難。因為雙方的經歷、關注點之間存在著巨大的差距。于是，“說的人因為不經常做所以說不清楚；做的人不用思考所以總也做不明白”逐漸被演繹成“說的人不需要做，所以不需要說得太清楚”，以及“做的人沒有權力（其實是沒有責任），所以不需要為做成事情負責”，這種情況也就成為一種司空見慣的“正常的事”。

　　要讓更多的操作者對自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現(xiàn)場的管理下，將一項一項的工作內容進行拆分，以便于他們貢獻出自己的智慧。我們可以通過下面的例子來說明這一點：如果對普通員工提出“你認為企業(yè)應該如何壓縮成本”的問題，就會限制大多數(shù)人的參與。但如果將壓縮成本的問題拆分到一張紙、一滴水、一個開關的設置、一次車輛外出的安排等動作層面，相信員工的參與度就會得到大幅度的提高。

　　由此可見，在管理者的工作中，需要增加一個新的項目，這就是在現(xiàn)場管理的理論和實踐的基礎上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍圖，從而提高他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。

　　當描繪工作藍圖、詳述工作目標、詮釋工作實質等工作不再成為管理者的專利時，企業(yè)就更容易形成不同層面的建設性互動，從而使得圍繞發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的討論更有成果。
大野耐一的“現(xiàn)場經營”觀

　　被譽為豐田生產方式創(chuàng)始人的大野耐一把“現(xiàn)場管理”上升到經營層面，也就是上升到“現(xiàn)場經營”的范疇。他出版了《現(xiàn)場經營》一書，比較系統(tǒng)地闡述了其中的要義。其中對筆者影響較深的有下列41句話。在此，我按照自己的理解進行了簡單的分類，和大家分享。

　　·認識論

　　1.不要怕錯誤。

　　2.所謂的智慧，不遇到問題是無法產生的。

　　3.小偷也有三分理。

　　4.君子不器。

　　5.在知道錯誤時，必須認真承認。

　　·走出誤區(qū)

　　6.要識別隱藏在常識中的錯覺。

　　7.錯覺會導致效率的降低。

　　8.要用自己的眼睛確認錯誤。

　　·成本觀

　　9.不要擔心所謂的“機會損失”。

　　10.分辨通常計算中的盲點。

　　11.所謂的“限量經營”，就是要用更低廉的成本完成生產。

　　12.不要落入“成本計算公式”的陷阱。

　　13.在辦公室里無法完成控制成本的工作。

　　·生產管理

　　14.整理、整頓、清掃、清潔、素質。

　　15.控制成本、提高品質等工作只有在現(xiàn)場才能完成。

　　16.生產技術和制造技術不是一回事。

　　17.要減少“在庫”，增加“在制”。

　　18.通過量產可以“降低成本”，這完全是一種錯覺。

　　19.在減產的情況下提高效率（也就是要提高單位產出率）。
·庫存管理

　　20.在便宜的時候多買一些原材料，這是經營上的常識。

　　21.所謂的無庫存管理，是“不要做不被需要的東西”。

　　22.農耕民族不同于游牧民族，他們喜歡“庫存”。

　　·樹立目標

　　23.只要努力，“合理化”就可以進一步深入。

　　24.要樹立10倍以上的效率目標。

　　25.成本可以再壓縮一些。

　　26.設定最短的標準時間。

　　27.改善工作需要遵循一些規(guī)律。

　　28.遇到問題，要問5個“為什么”。

　　·關于設備

　　29.不可以因為“流行”而采購新設備。

　　30.設備的完好率與設備的利潤率不是一回事。

　　31.推行源自豐田佐吉的自働化。

　　·合理化與管理

　　32.在感覺良好的時候完成“合理化”、“少人化”。

　　33.只要是能夠說通的事情，就要實現(xiàn)“合理化”。

　　34.管理者的工作在于與下屬開展“智力比賽”。

　　35.建立沒有“監(jiān)督者”的行政管理現(xiàn)場。

　　36.成為下屬信賴的“家長”。

　　·豐田生產方式

　　37.多余的動作并不能形成價值。

　　38.要實現(xiàn)準時化生產——justintime。

　　39.借鑒超市的生產方式。

　　40.只有在豐田才能實現(xiàn)“看板管理”。

　　41.不要擔心生產線的停止（有問題就停下來，就是不再產生錯誤。停下來才能糾正錯誤，這也是對未來負責）。