基于基本需求開發(fā)的流程圖和設(shè)計(jì)會(huì)令公司運(yùn)營更為高效，它能清楚明確地指導(dǎo)公司運(yùn)營。當(dāng)高效被視為有利于客戶時(shí)，卻往往掩蓋了其真正的意義，最終變?yōu)橐猿杀緸閷?dǎo)向的流程管理。必須承認(rèn)，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)流程的人員認(rèn)為簡(jiǎn)化流程最終可使客戶得益，因客戶可隨時(shí)得到他們的所需。但由于市場(chǎng)開始進(jìn)入一個(gè)在客戶體驗(yàn)王國中博弈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，公司被迫要面對(duì)占客戶體驗(yàn)一半的感性體驗(yàn)的現(xiàn)實(shí)。不幸的是，傳統(tǒng)流程設(shè)計(jì)僅僅處理客戶體驗(yàn)的另外一半——理性體驗(yàn)。眾所周知，客戶即使表達(dá)滿意卻不一定代表忠誠。這一點(diǎn)令經(jīng)營學(xué)者和專家都困惑不已。調(diào)查研究指出了問題所在。通過對(duì)客戶滿意度調(diào)查而得出的結(jié)論，體現(xiàn)的是客戶主動(dòng)意識(shí)的理性體驗(yàn)。我們多數(shù)人不具備大量、準(zhǔn)確的情感詞匯量，因此，在給調(diào)查或體驗(yàn)打分時(shí)我們無法依賴于情感記憶 。相反，與朋友談?wù)撘粋�(gè)極好或極差的客戶體驗(yàn)時(shí)，我們不必用大量的情感用語，而是通過語音語調(diào)、身體語言等來表達(dá)。如果不重視包括感性和理性全方位的客戶體驗(yàn)，這必然不利于公司發(fā)展。
理性VS 感性客戶體驗(yàn)
現(xiàn)在我們認(rèn)識(shí)到，客戶體驗(yàn)是受感性和理性兩大元素的影響。覆蓋所有傳統(tǒng)經(jīng)營的理性元素早已受到高度重視，按照 Philip Kotler的4Ps（產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷）1 進(jìn)行改善。利用理性體驗(yàn)流程來優(yōu)化體驗(yàn)的最大優(yōu)勢(shì)是，具備量化利益和設(shè)計(jì)利益底線的能力。亦有人會(huì)覺得利用管理會(huì)計(jì)再配合運(yùn)營調(diào)查研究就可以完成這項(xiàng)任務(wù)。
情感元素仍處于開發(fā)研究的初級(jí)階段，現(xiàn)還難以量化。相對(duì)來說，客戶體驗(yàn)卻已走在前端。因此度量情感元素和相關(guān)元素以便形成可接受的量化利益的研究（如收入和客戶滿意度）需要加強(qiáng)。雖然目前還處于開發(fā)階段，其中Beyond Philosophy已經(jīng)完成了開創(chuàng)性的研究，目前為幾家大型公司做情感元素的監(jiān)督指導(dǎo)。由于牽涉很多細(xì)節(jié)，在這里不能詳述，但當(dāng)中已可得出洞察，顯示情感元素推動(dòng)忠誠度和隨后的消費(fèi)2。
一般來說，橫渡公司在優(yōu)化理性元素上已做的不錯(cuò)。我敢說大部分專業(yè)運(yùn)營公司對(duì)客戶的理性期望已相當(dāng)了解，并已采取相應(yīng)措施取得了巨大的成果。但我也相信，這些公司幾乎不理解客戶的情感期望是什么。其實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（就忠誠客戶及保持客戶長期交易而言）和客戶期望之間有種獨(dú)特的關(guān)系。我用圖1的軸線圖來說明3。圖中清楚地表明，沒有滿足感性和理性兩種期望的公司是在死亡區(qū)，發(fā)展趨勢(shì)只有倒閉。多數(shù)大中型公司會(huì)在商貿(mào)區(qū)。通常，這類公司在理解客戶理性期望的基礎(chǔ)上采取優(yōu)化理性元素的措施，取得了卓有成效地成功。然而，他們?nèi)狈斫饪蛻羟楦衅谕姆椒�，那么感性元素必然遭受忽視。在危險(xiǎn)區(qū)域中也很難發(fā)現(xiàn)健康的公司，無論是何原因，相比對(duì)待理性元素，它們看來更為重視感性元素。在極致的區(qū)域（左上角）內(nèi)，似乎代表了欺騙性的藝術(shù)家。他們讓你癡迷，但在你找到時(shí)他們卻突然消失，除了空氣，你一無所獲。值得一提的是，我不是如此草率的建議一家公司要偏愛感性元素而忽視理性元素。我希望是一個(gè)保持平衡的方法�？傊�，為了達(dá)到高績效區(qū)，公司要不遺余力地保持情感元素和理性元素的一致性和有意作為。
顯然，倘若在流程中嵌入對(duì)理性元素關(guān)注的比例過重，那么與已經(jīng)開始理解滿足客戶情感期望需求的公司相比，你的公司無疑是毫無防備地暴露于競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)之中。隨著端對(duì)端流程和旅程計(jì)劃的開發(fā)，流程設(shè)計(jì)師開始嘗試擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的限制，而是全盤考慮設(shè)計(jì)以客戶為中心的理念。
★ 端對(duì)端流程
把端對(duì)端的理念融入流程設(shè)計(jì)中，是一種很大的進(jìn)步，盡管對(duì)于降低了傳遞成本——內(nèi)部流程傳遞時(shí)產(chǎn)生的成本，似乎過于先進(jìn)。因?yàn)閭鬟f過程中總會(huì)引起摩擦。解決的方法就是要考慮創(chuàng)建從行動(dòng)開始的時(shí)刻到正式結(jié)束的時(shí)刻更為有效運(yùn)營的模式。這必然要跨越多種部門，也暗示了流程擁有者/負(fù)責(zé)人需要是跨部門、多緯度的，或提升一、兩個(gè)級(jí)別。多數(shù)公司會(huì)非常清楚地理解如何開發(fā)端對(duì)端流程，因?yàn)楣就晟贫藢?duì)端流程設(shè)計(jì)的能力時(shí)，他們已開始注意到由外至內(nèi)的方法需求的緊迫性。
★ 旅程圖
接下來流程設(shè)計(jì)創(chuàng)新的發(fā)展自然是旅程圖。當(dāng)公司視角轉(zhuǎn)向由外到內(nèi)時(shí)，顯而易見所提的問題就是，客戶是如何看待他們的體驗(yàn)旅程，他們真正的期望是什么。旅程圖就是試圖以客戶視角畫出端對(duì)端的流程。端對(duì)端流程圖是用內(nèi)部用語描述進(jìn)展情況，而旅程圖則是采用客戶喜歡的語言來描述。有趣的發(fā)現(xiàn)是，從旅程圖中得出了決定旅程的起點(diǎn)和終點(diǎn)。按照之前的論述，端對(duì)端流程設(shè)計(jì)的始與終往往來自于內(nèi)部觀點(diǎn)。這個(gè)流程是當(dāng)組織開始產(chǎn)生成本時(shí)起，到結(jié)束發(fā)生成本時(shí)終。而旅程圖中始與終的體驗(yàn)則可能是迥然不同的。換句話說，客戶的體驗(yàn)起點(diǎn)可能早于公司所認(rèn)為的起點(diǎn)。如此的差異，顯然對(duì)于公司滿足客戶情感期望的能力將導(dǎo)致截然相反的結(jié)果�？赡懿捎寐贸虉D所表現(xiàn)的最大的轉(zhuǎn)變是，關(guān)注于客戶面對(duì)的體驗(yàn)而不是公司面對(duì)的體驗(yàn)。這是由內(nèi)至外的傳統(tǒng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛赏庵羶?nèi)的創(chuàng)新理念所決定的。
下一個(gè)浪潮：客戶設(shè)計(jì)體驗(yàn)
因?yàn)橛辛藗鹘y(tǒng)流程設(shè)計(jì)、端對(duì)端設(shè)計(jì)以及旅程圖，下一步順理成章發(fā)展為：客戶設(shè)計(jì)體驗(yàn)。它是當(dāng)公司開始看到一些細(xì)分客戶成為業(yè)務(wù)的一部分時(shí)產(chǎn)生的結(jié)果。也就是說，當(dāng)談?wù)摽蛻魰r(shí)，很少再講“我們和他們”，而是更多地講“我們”。如今的多數(shù)公司還沒有做到這一步，但跡象表明，已經(jīng)在采用旅程圖而邁出重要步伐的公司開始理解（1）如何令客戶設(shè)計(jì)體驗(yàn)在組織內(nèi)部發(fā)揮作用并且（2）達(dá)到雙贏。
客戶設(shè)計(jì)理念與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法有相似之處�，F(xiàn)已有連篇累牘的文章講述如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的所有階段讓客戶緊密的參與其中。我們看到這個(gè)方法在滿足目標(biāo)客戶需求的成品方面可降低成本。避免了生產(chǎn)對(duì)目標(biāo)客戶沒有吸引力的錯(cuò)誤環(huán)節(jié)。可能它需要反復(fù)驗(yàn)證，因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)是理性體驗(yàn)的關(guān)鍵部分。如果客戶可幫助我們?cè)O(shè)計(jì)提供什么體驗(yàn)，那么他們更可以幫助我們?cè)O(shè)計(jì)如何提供那些體驗(yàn)了。對(duì)于成功的公司來說，問題不是在于這是否會(huì)發(fā)生，而是在于多短的時(shí)間內(nèi)會(huì)發(fā)生這樣的改變。
想知道貴公司有多適合去加強(qiáng)其流程來提供一個(gè)統(tǒng)一、全方位的客戶體驗(yàn)，可嘗試回答以下問題（圖3）。
利用在結(jié)束部分（圖5）的解釋來給你的答案打分。
★ 如果你的公司是0-20分，在實(shí)現(xiàn)全方位客戶體驗(yàn)之旅中還處于天真4階段。你幾乎毫無組織能力（或愿望）關(guān)注全方位（即理性和感性）客戶體驗(yàn)。公司處于商貿(mào)區(qū)較低區(qū)域（圖1）。你會(huì)認(rèn)識(shí)到在兩個(gè)流程之間無法掌控的問題。你首要解決的是獲得各流程的跨功能擁有權(quán)和責(zé)任。
★ 如果分?jǐn)?shù)在21-38之間，你的公司正面對(duì)客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)折期，你的公司很有可能位于商貿(mào)區(qū)的上半部區(qū)域（圖1）。你相信提供客戶真正所需是快速有效服務(wù)的理念，客戶滿意度調(diào)查也將向你證明這點(diǎn)。但關(guān)于如何把情感元素放到客戶體驗(yàn)流程中卻毫無頭緒。你應(yīng)該考慮開發(fā)使用旅程圖的能力。開創(chuàng)有效的成功策略是應(yīng)用旅程圖作為開發(fā)端對(duì)端流程的工具。也就是說，你能識(shí)別流程中哪些對(duì)客戶重要，并集中精力投入客戶中心流程設(shè)計(jì)，這將有助于管理或降低項(xiàng)目的所有成本并產(chǎn)生最大的回報(bào)。
★ 如果分?jǐn)?shù)在38以上，通向客戶體驗(yàn)之路明朗，你的公司位于高績效區(qū)（圖1）下半部區(qū)域。你是處于客戶設(shè)計(jì)流程的邊緣，你希望確保對(duì)客戶情感體驗(yàn)的理解是有系統(tǒng)的（不是單一或即興的，而是普遍案例）。如果你的同事能在業(yè)務(wù)中積極及順利應(yīng)用旅程圖，你會(huì)愿意逐步發(fā)展客戶設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程。
★ 如果問題7的答案為A，問題8的答案為B或C時(shí)，你的公司接近死亡區(qū)域。這種情況首先做的必須是重新關(guān)注客戶保持。在非擴(kuò)展的市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)不斷獲取客戶，特別是已經(jīng)開始提出感性元素的競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)導(dǎo)致成本漲勢(shì)迅猛。因此，你需要集中做好現(xiàn)有客戶體驗(yàn)的流程。
★ 圖4詮釋出天真型、交易型、啟發(fā)型三類公司的典型答案模式。
關(guān)鍵解析
★ 流程需既要考慮客戶理性期望又要考慮情感期望。
★ 當(dāng)公司流程設(shè)計(jì)觀念從（1）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)到（2）端對(duì)端設(shè)計(jì)到（3）旅程圖設(shè)計(jì)并最終到（4）客戶設(shè)計(jì)體驗(yàn)的不斷演變進(jìn)化，都代表公司發(fā)展逐漸進(jìn)步。
★ 多數(shù)公司會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在商貿(mào)區(qū)。因此，他們也看到創(chuàng)建并應(yīng)用旅程圖可幫助優(yōu)化運(yùn)營，是值得付出努力的。
★ 成功實(shí)現(xiàn)理性和感性的客戶體驗(yàn)的公司，在假定沒有外延的市場(chǎng)中將使競(jìng)爭(zhēng)消亡。
注釋：
1. Philip Kotler et al, Principles of Marketing, Prentice Hall, Editions 1 ?C 11.
2. 目前Beyond Philosophy正為“The DNA of the Customer Experience”一書撰寫調(diào)查研究結(jié)果和案例分析，此書將于2007年中期由Palgrave Macmillan出版。
3. 選自Beyond Philosophy
4. 天真型、交易型、啟發(fā)型和自然型企業(yè)類別是根據(jù)企業(yè)提供統(tǒng)一、全方位的客戶體驗(yàn)?zāi)芰Χ鴦澐值�。天真型所具備的客戶體驗(yàn)?zāi)芰ψ畈�，而自然型最好�？蓞⒖糃. Shaw, Palgrave Macmillan, 2005年版的“Revolutionise Your Customer Experience”書中“Naïve to Natural”章節(jié)的詳細(xì)論述。
