企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理的意義，不僅在于大幅度提高了資金的使用效率，降低了成本，而且，通過財務(wù)手段，使集團內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。
內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團公司的財務(wù)改革經(jīng)歷了一個循序漸進的過程。但是，隨著集團事業(yè)的迅猛發(fā)展和快速擴張，原有的管理手段已經(jīng)顯得不適應(yīng)發(fā)展的需要。部分下屬企業(yè)出現(xiàn)了重指標、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理，甚至指揮不力、調(diào)度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現(xiàn)為：一些下屬企業(yè)依靠集團的“溫床”，只管生產(chǎn)加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。全集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，有的企業(yè)存款閑置浪費而不能實施調(diào)劑使用。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀違規(guī)、損害集團大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。從1999開始，鄂爾多斯集團公司創(chuàng)立了以“四統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理新機制。
根據(jù)“統(tǒng)一管理，分級實施”的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。
“四統(tǒng)”: 即機構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。
機構(gòu)統(tǒng)一 ——集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)公司派出機構(gòu)。財務(wù)公司對各企業(yè)統(tǒng)一確定財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、編制定員。
人員統(tǒng)一 ——集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務(wù)公司進行安排。各派出機構(gòu)財務(wù)人員以契約的形式與財務(wù)公司和所在服務(wù)企業(yè)簽訂人事合同，確定服務(wù)內(nèi)容、崗位職責、工作標準、考核辦法。所有財務(wù)會計實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。
制度統(tǒng)一 ——各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)財務(wù)公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。
資金統(tǒng)一 ——財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，模擬商業(yè)銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作，一個帳戶管住全部企業(yè)。
“一分”就是核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是財務(wù)公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照四統(tǒng)一分的原則對內(nèi)部車間(分廠)、工會、食堂及職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
內(nèi)部銀行——資金進出的唯一“漏斗”
財務(wù)公司成立后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行帳戶，銀行預(yù)留印鑒、空白票據(jù)全部交存內(nèi)部銀行，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部帳戶。統(tǒng)一管理資金帳戶后，各企業(yè)的回款仍回到自己的帳戶，內(nèi)部銀行出具內(nèi)部收款通知，作為記賬憑證。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由“散存”變?yōu)?ldquo;統(tǒng)存”，最大限度發(fā)揮資金“蓄水池”作用，實現(xiàn)了一個漏斗進出資金，一個帳戶管住開戶企業(yè)。2000年內(nèi)部存款企業(yè)全年平均存款18534萬元，而銀行帳戶存款為9395萬元，調(diào)劑使用9000多萬元，節(jié)約財務(wù)費用1653萬元。
企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向內(nèi)部銀行申請流動資金借款。內(nèi)部銀行通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由內(nèi)部銀行進行監(jiān)督使用，專款專用。內(nèi)部銀行利用企業(yè)資金使用的時間差和空間差，1999年內(nèi)部銀行為企業(yè)調(diào)劑資金總量1億元、2000年增加到1．4億元，真正實現(xiàn)了財盡其力和管好用活資金。
內(nèi)部銀行作為集團公司資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔著資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑的職能。受羊絨行業(yè)資金季節(jié)性交錯制約，每年的原料收購?fù)镜馁Y金“瓶頸”較為突出。從4月份開始，原料收購進入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在4～8月基本上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，避免了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。
強化資金管理職能，確立全方位，多層次，靈活高效的資金管理機制.
資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對生產(chǎn)、營銷、采購、項目投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)籌使用資金，量化開支標準。
優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。同時，結(jié)合費用的厲行節(jié)約和有效管理，杜絕企業(yè)之間攀比開支、大手花錢，嚴格控制費用支出，避免資金分配的畸輕畸重。
建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
為保證資金滿負荷、高效益運營，發(fā)揮內(nèi)部銀行的蓄水池功能，調(diào)節(jié)資金余缺，重點支持成員單位生產(chǎn)所需資金。內(nèi)部調(diào)劑使用的資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，�？顚Ｓ�。
在營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理，內(nèi)部銀行只對內(nèi)銷總部——工貿(mào)中心，隨時監(jiān)控其銷售貨款回籠及帳面存款。工貿(mào)中心根據(jù)財務(wù)、業(yè)務(wù)、配貨三位一體的運作模式，資金實行收支兩條線管理，即開設(shè)銷售貨款和費用提留兩個帳戶，每天的銷售款，先必須打入指定銷售貨款專用帳戶，再根據(jù)核定的費用開支標準，提留一部分劃轉(zhuǎn)到費用賬戶中。銷售貨款不得在各銷售機構(gòu)滯留，必須按日匯劃至工貿(mào)中心帳戶內(nèi)，工貿(mào)中心按照同樣的辦法，及時集中至財務(wù)公司內(nèi)部銀行有關(guān)帳戶中。這樣，減少了資金的在途時間。
在采購環(huán)節(jié)中，全集團材輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。內(nèi)部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或因人情關(guān)系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣，就在資金支出環(huán)節(jié)中堵塞了漏洞。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業(yè)一樣均參與競標，內(nèi)部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監(jiān)控付款。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。內(nèi)部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本(計劃價格)模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。企業(yè)費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本帳，年終集中兌現(xiàn)獎懲。
建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理
按照國家制定的企業(yè)利潤分配辦法，企業(yè)按照既定的比例提取公積金和公益金后，集團公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。內(nèi)部銀行根據(jù)財務(wù)公司測定的結(jié)果，直接從企業(yè)內(nèi)部帳戶中劃收。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定的上繳比例，集團收取當年折舊的8％，留給企業(yè)20％。集團收取的折舊基金通過內(nèi)部銀行直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足以劃收，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的1％計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同�？紤]到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛帳停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
實施資金預(yù)算管理，提高整體運營效果
以內(nèi)部銀行為中心的資金管理實質(zhì)就是對現(xiàn)金流的全程管理和預(yù)算控制。預(yù)算控制貫穿于整個財務(wù)收支全過程，通過分級管理和過程控制，堅持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算，謀求挖潛增效。
1．分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務(wù)收支均納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃及降本節(jié)耗指標審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報內(nèi)部銀行，由內(nèi)部銀行負責監(jiān)督、平衡、控制。
2．集中審核，跟蹤監(jiān)控
財務(wù)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招(投)標方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。如出現(xiàn)資料短缺、事項不符等情況，給予拒付。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加兩次支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡、的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，促使企業(yè)自上而下，從集團到企業(yè)、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚“有多少錢，辦多少事”，“錢從哪里來，花到哪里去”，出現(xiàn)了人人心中一本帳，個個都是理財手的新局面。
集團所屬企業(yè)內(nèi)部之間的結(jié)算量占資金總支出額的85％以上。以內(nèi)部銀行為中心的資金管理解決了不論企業(yè)內(nèi)外，不論金額多少，均需通過商業(yè)銀行的做法，既方便了企業(yè)之間的往來款項結(jié)算，提高了工作效率，也節(jié)約了大量票據(jù)、手續(xù)費用。通過啟用一個漏斗進出資金，有效調(diào)劑使用資金，集團公司在資金使用規(guī)模不斷上升的情況下，反而大幅度減少了利息支出。同時，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也大幅度下降。
