通用汽車：多品牌警示

　　多品牌戰(zhàn)略對提高市場占有率的好處是顯而易見的，但許多人忽略了多品牌的本質仍然是單一定位戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略本身沒有錯，但是合理定位各個品牌至關重要。通用汽車在其品牌定位上犯的錯誤，當為中國企業(yè)所借鑒。

　　通用汽車在多次請求政府資金援助未果的情況下，于2009年6月1日正式宣布申請破產(chǎn)保護，全球一片嘩然！是什么原因讓這個百年老店難以為繼？是混亂的多品牌策略！混亂的多品牌策略使通用汽車市場份額連年縮水，并導致嚴峻的資金鏈問題、勞工問題等。

　　利潤導向成為始作俑者

　　威廉·杜蘭特1905年創(chuàng)建通用汽車公司，推行同一化戰(zhàn)略，確實為通用汽車帶來了短期的可觀利潤。可各個品牌喪失原有的個性。與此同時，收購的品牌由于沒有進行合理規(guī)劃，混亂的局面也開始逐漸產(chǎn)生，產(chǎn)品定位和價格區(qū)隔，并沒有呈現(xiàn)出明顯差異。當阿爾弗雷德·斯隆在1921年接管通用時，通用汽車的品牌架構簡直是個品牌大雜燴。在價格方面，這些不同品牌之間的差異并不那么明顯。價格的趨同，必然導致內部不同品牌之間的相互競爭，由此形成巨大的內耗。

　　斯隆接手之后，決意改變這種局面，他推行事業(yè)部制管理模式，篩選出5大品牌，并分別制定了相互沒有重疊的價格區(qū)間、經(jīng)過10年努力，通用汽車旗下各個品牌的定位逐漸被市場所認同。然而，多品牌的發(fā)展容易趨于無序。到1958年，弗雷德里克·唐納掌握了通用汽車公司的領導大權，他決定通過"產(chǎn)品同一化"來增加利潤。從此高層不再協(xié)調監(jiān)督下屬分公司，也不再保持和強調每種品牌的獨特特征，而是利潤導向。同一化戰(zhàn)略確實為通用汽車帶來了短期的可觀利潤。可是慢慢地各個品牌又都喪失了原有的個性。以至于在1983年，《財富》雜志在一期封面文章中，把通用汽車公司旗下的雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克4款車停放在一起的照片登在封面上，這4款車外形上看上去幾乎一模一樣！

　　接下來虎頭蛇尾的"土星計劃"及"老爺車"淡出歷史更讓通用受到重創(chuàng)。

　　"大品牌"帶來大麻煩

　　通用汽車產(chǎn)品線復雜凌亂的狀態(tài)依然如故，每個品牌的定位都十分模糊。 2000年，里克·瓦格納擔任通用汽車CEO,他宣稱自己會是帶領通用汽車走出困境的最佳人選，但9年后，他的"進一步降低成本"的努力不僅無力回天，反而使通用汽車越陷越深。由于來自美國政府的壓力，瓦格納于2009年3月30日被迫辭職，由韓德勝接任CEO.

　　為求奧巴馬政府資助，在韓德勝的領銜主導下，通用汽車將只保留4個核心品牌：雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC,而旗下其他品牌諸如薩博（Saab）、悍馬（Hummer）、土星和龐蒂亞克等，都將被出售或關閉。根據(jù)通用汽車的破產(chǎn)保護申請，其將在未來的60~90天內成立一家精簡的新公司，即新通用汽車，而舊通用汽車則包括那些將被剝離的部分。新通用意圖以更少的品牌和車型、更低的運營成本、更多的營銷資源支持來增強與日本車爭奪消費者的競爭力--這使它在"大品牌"策略的道路上愈行愈遠。

　　什么是"大品牌"策略？所謂"大品牌"策略，是傘型品牌策略的改頭換面，也就是旗下產(chǎn)品都共享一把品牌傘，它的實質仍然是品牌延伸，只不過是在主品牌之下又推出一個產(chǎn)品品牌名稱。這些副品牌、子品牌、主品牌、傘型品牌等品牌概念，在消費者心里一點意義也沒有。大腦喜歡簡單而厭惡復雜，消費者只會用自己喜歡的品牌名字來區(qū)分不同的商品。

　　"大品牌"策略的致命問題是，它既稀釋了主品牌，又限制了旗下品牌的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　非常有趣的是，通用汽車新任CEO韓德勝曾自問：如果斯隆再回到這個位置上，他會做什么來拯救通用汽車？現(xiàn)在看來，或許韓德勝永遠也無法理解斯隆的理念。如今，除了凱迪拉克，通用的多品牌階梯已經(jīng)不復存在，而"瘦身計劃"也扼殺了重新構筑品牌方陣的可能，"大品牌"將不可避免地帶來很多大麻煩。

　　未來的通用汽車將何去何從，依然充滿了變數(shù)。通用汽車的例子，帶給中國企業(yè)的啟示在于對多品牌戰(zhàn)略的重新認識。公司在推行這類品牌戰(zhàn)略時，需要使品牌之間互相補充，并不斷推陳出新，構筑一個兼具多面進攻和多面防御功能的品牌方陣，而不應再花力氣去改變品牌的定位。很多情況下，如果你想讓一個品牌樣樣都有，往往帶來的結果是一無所有，品牌什么也代表不了。通用汽車在其品牌定位上犯的錯誤，當為中國企業(yè)所借鑒。