終端是道坎兒，邁不過(guò)去的企業(yè)沒(méi)有前途可言。

　　誰(shuí)能看透它？也許僅經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)先的人也是鳳毛麟角。

　　問(wèn)題在大家面前是一樣的：終端難以琢磨，操作流程莫衷一是，終端費(fèi)用過(guò)高，產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄，經(jīng)銷(xiāo)商和通路管理混亂。希望您加入我們的行列，我們將和“白酒終端營(yíng)銷(xiāo)第一人”的閻愛(ài)杰先生做一次深入徹底的終端研討。因?yàn)椋?/p>

　　——他是終端的先行者，他經(jīng)驗(yàn)豐富并已取得了驕人的業(yè)績(jī)；

　　——他是目前最能解決問(wèn)題的人。

　　擺在讀者面前的上述文字，是一則網(wǎng)上媒體刊登的廣告。廣告的大標(biāo)題就是“閻愛(ài)杰終端制勝全案高級(jí)培訓(xùn)班”。廣告對(duì)消費(fèi)者（學(xué)員）的承諾的利益點(diǎn)即為“閻愛(ài)杰結(jié)合在美國(guó)瑪氏和郎酒的經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)身說(shuō)法，緊緊圍繞食品企業(yè)終端建設(shè)問(wèn)題設(shè)置課程，具有極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性和針對(duì)性。”

　　作為一名職業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人，我有幸聽(tīng)了幾場(chǎng)閻愛(ài)杰先生報(bào)告（閻現(xiàn)供職于安徽野太陽(yáng)酒業(yè)公司總經(jīng)理，作者注），也認(rèn)真地看了閻愛(ài)杰先生兵敗郎酒之后寫(xiě)成《郎酒180天》材料。我覺(jué)得閻之做終端的理念就是在“心”（經(jīng)銷(xiāo)商接受廠家營(yíng)銷(xiāo)理念）、“管”（經(jīng)銷(xiāo)商服從廠家管理系統(tǒng)）、“錢(qián)”（經(jīng)銷(xiāo)商投入足夠流動(dòng)資金）的理念之下，由制造商“一竿子插到底”，直面終端和掌控終端，具體市場(chǎng)運(yùn)作措施就是“銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、陳列、促銷(xiāo)”，擴(kuò)大終端網(wǎng)點(diǎn)分銷(xiāo)目標(biāo)和品種分銷(xiāo)目標(biāo)，統(tǒng)一終端陳列規(guī)范，加大終端促銷(xiāo)力度。

　　對(duì)于快消品行業(yè)，閻愛(ài)杰先生推行瑪氏公司做終端的方法，突出終端陳列、加大終端促銷(xiāo)，有其可取之處，但從市場(chǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，——我以為：閻之做終端的理念，或者說(shuō)閻之學(xué)說(shuō)有很大缺陷的。由于中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展不平衡性、區(qū)域市場(chǎng)矛盾多樣性以及中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)不成熟性和非理性，決定了分銷(xiāo)渠道的變化莫測(cè)，社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，閻先生不具體分析中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)，照搬照套西方市場(chǎng)直面終端、掌控終端的做法，不符合目前中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際。更進(jìn)一步地說(shuō)，閻先生在主宰郎酒公司營(yíng)銷(xiāo)大權(quán)之際，以鐵腕手段強(qiáng)行推廣“終端直營(yíng)”那一套，竊以為是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)理念的錯(cuò)位，可以說(shuō)，為終端而終端，費(fèi)用支出龐大，無(wú)法攤銷(xiāo)，最終是肥的拖瘦，瘦的拖垮。用酒業(yè)一位知名企業(yè)家一句形象的話(huà)解釋就是“做終端找死，不做終端等死”。

　　事實(shí)勝于雄辯。

　　先從外企來(lái)看，閻愛(ài)杰先生在酒類(lèi)企業(yè)推行如何做終端時(shí)，言必稱(chēng)瑪氏，所舉案例大都是瑪氏公司如何如何，那瑪氏又是怎樣呢？　

　　前幾年在中央電視臺(tái)里，還能聽(tīng)見(jiàn)“滴滴香濃，絲般感受——德芙巧克力”的廣告聲音，現(xiàn)在呢？瑪氏公司在中國(guó)大陸市場(chǎng)已經(jīng)大不如昔，央視廣告氣息奄奄，甚至銷(xiāo)聲匿跡。營(yíng)銷(xiāo)人員動(dòng)蕩不安，跳槽頻繁，據(jù)筆者所知，單是閻愛(ài)杰先生以“職業(yè)經(jīng)理人”的形式，挖到郎酒等酒類(lèi)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才，不下百人。這么多數(shù)量的人才流動(dòng)，對(duì)于一個(gè)公司而言，只能說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題，一是市場(chǎng)出現(xiàn)了問(wèn)題，效益下滑，以致人員凡心已動(dòng)，紛紛思變，二是企業(yè)缺乏核心理念，既吸收不了人才，也凝聚不了人才。這么一來(lái)，整個(gè)瑪氏公司掉進(jìn)了直面終端的大窟窿里了。

　　我覺(jué)得，在快消品行業(yè)，真正的分銷(xiāo)教父、品牌教父是寶潔。寶潔那一套先進(jìn)的打法，真的值得我們內(nèi)地快消品企業(yè)好好學(xué)習(xí)和借鑒。“為了最終客戶(hù)的利益而分銷(xiāo)，而不是向最終客戶(hù)去推銷(xiāo)。”這是深度分銷(xiāo)——1999年7月份，寶潔公司推出的“寶潔分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”中的精髓。那時(shí)候，寶潔公司就已經(jīng)開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的帶有陣痛式的“瘦身運(yùn)動(dòng)”，培養(yǎng)核心生意發(fā)展渠道，指導(dǎo)并培訓(xùn)寶潔的分銷(xiāo)商如何做終端，如何加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋。“2005計(jì)劃”指明了分銷(xiāo)商的生意定位和發(fā)展方向，詳細(xì)地介紹了寶潔公司幫助分銷(xiāo)商向新的生意定位和發(fā)展方向過(guò)渡的措施。其核心內(nèi)容就是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一是向現(xiàn)代化的分銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)中心轉(zhuǎn)變，成為向其零售及下游中小客戶(hù)提供寶潔產(chǎn)品和服務(wù)的首要供應(yīng)商，二是轉(zhuǎn)變?yōu)橄驅(qū)殱嵐咎峁┚W(wǎng)絡(luò)覆蓋服務(wù)的供應(yīng)商，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的總體目標(biāo)，寶潔公司支付相應(yīng)程度的網(wǎng)絡(luò)覆蓋費(fèi)用。

　　說(shuō)到寶潔，我不能不舉絲寶的例子。曾幾何時(shí)，絲寶祭起終端直銷(xiāo)的大旗，要與寶潔較勁——舒蕾VS飄柔、風(fēng)影VS潘婷、順?biāo)琕S海飛絲。借寶潔“瘦身運(yùn)動(dòng)”之際，絲寶全線(xiàn)出擊，進(jìn)行全方位的“熱身運(yùn)動(dòng)”，空中廣告狂轟濫炸、美侖美奐，地面巷戰(zhàn)刀刀見(jiàn)血、驚心動(dòng)魄。一時(shí)間，終端直銷(xiāo)熱火朝天，媒體爆炒，“終端為王”、“打敗寶潔”的叫賣(mài)聲此起彼伏。然而，最近行業(yè)有影響的權(quán)威雜志《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》曾發(fā)了兩篇重磅文章，一是《寶潔：培育分銷(xiāo)商快速成長(zhǎng)》，從案例分析的角度，深刻地剖析了寶潔公司為了市場(chǎng)深層次的改革與調(diào)整，痛下決心，忍痛割?lèi)?ài)，從戰(zhàn)略性伙伴營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系出發(fā)，著力培育核心生意發(fā)展渠道，為市場(chǎng)可持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)贏得了時(shí)間與空間。寶潔公司對(duì)于分銷(xiāo)商和分銷(xiāo)渠道管理與建設(shè)的成功，一個(gè)伴隨而來(lái)的直接現(xiàn)象就是寶潔的央視廣告全線(xiàn)出擊，今年央視招標(biāo)更是以３．８５億巨資勇奪標(biāo)王桂冠。二是《診斷絲寶》，該文說(shuō)到絲寶的終端直銷(xiāo)，導(dǎo)致人力成本、交易成本猛增。該文作者介紹道，絲寶公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是采取所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”而建立起來(lái)的，因此其人員成本以及相應(yīng)的其它成本也就很高。初步估算其費(fèi)用就達(dá)到7億多元（見(jiàn)附表），這樣整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占到其2001年銷(xiāo)售總額的三分之一，而這還沒(méi)有包括廣告費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、差旅費(fèi)用等�？梢灾v，絲寶公司在為其強(qiáng)大的終端直營(yíng)體系自豪的同時(shí)，也為其背上了沉重的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

　　附表：

項(xiàng)目	數(shù)量	單位成本（元/年）	費(fèi)用（萬(wàn)元/年）	備注
派駐人員	3000	40000	12000	銷(xiāo)售管理人員、財(cái)務(wù)人員
本土化招聘	4000	10000	40000	銷(xiāo)售員、促銷(xiāo)員、理貨員、庫(kù)管員
車(chē)輛	300	100000	3000	司機(jī)、汽油費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、修理費(fèi)、其它購(gòu)置費(fèi)用攤銷(xiāo)
租金	50	50000	250	辦公場(chǎng)地、倉(cāng)庫(kù)等
推廣費(fèi)用	--	--	19200	促銷(xiāo)品、宣傳品費(fèi)用、貨架陳列費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用等
合計(jì)	--	--	74450	--

　　伴隨而來(lái)的直接現(xiàn)象就是絲寶公司央視廣告全線(xiàn)撤退。

　　一進(jìn)一退，中央臺(tái)廣告的確是企業(yè)效益好壞的睛雨表。

　　無(wú)獨(dú)有偶，再看內(nèi)地企業(yè)直接做終端的結(jié)果，又是怎樣呢？閻愛(ài)杰先生在郎酒營(yíng)銷(xiāo)例會(huì)上宣稱(chēng)：“我認(rèn)為外企的一套做法在國(guó)企是行的通的。”閻在郎酒所推行的正是其拷貝的瑪氏公司在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略。事實(shí)上，郎酒市場(chǎng)狀況并非如此。貴州酒資深營(yíng)銷(xiāo)人士萬(wàn)興貴先生，就終端直銷(xiāo)的弊端，撰文寫(xiě)道：“2001年，郎酒改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)體系，引進(jìn)直面終端的營(yíng)銷(xiāo)策略。結(jié)果不但終端沒(méi)有做起來(lái)，反而使原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛離郎酒而去�？煽诳蓸�(lè)當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，同樣也采用了直面終端的營(yíng)銷(xiāo)做法，但遭到了前所未有的困惑。后來(lái)，可口可樂(lè)制定了一切從實(shí)際出發(fā)的理念，最終形成了中國(guó)市場(chǎng)個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)模式：快速分銷(xiāo)。同樣，2002年，郎酒重新調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)思路，又將經(jīng)銷(xiāo)商請(qǐng)了回來(lái)。”

　　擺完事實(shí)，講講道理，筆者覺(jué)得閻愛(ài)杰先生所推行的“終端直銷(xiāo)”的理論，也不符合具有中國(guó)特色的現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論。筆者以為，渠道等于經(jīng)銷(xiāo)商即是中國(guó)特色，無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境怎樣風(fēng)云際會(huì)，經(jīng)銷(xiāo)商永遠(yuǎn)是中國(guó)市場(chǎng)的生力軍。離開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商侈談渠道建設(shè)，要么是無(wú)知，要么是狂妄。

　　中國(guó)市場(chǎng)最基本的矛盾就是制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾，一言以蔽之，就是“控制與反控制”的矛盾。主要表現(xiàn)；一是大規(guī)模制造與低效率分銷(xiāo)之間的矛盾，二是渠道掌控誰(shuí)主誰(shuí)次的矛盾。改革開(kāi)放二十多年以來(lái)，中國(guó)制造業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)可謂蒸蒸日上、日新月異，產(chǎn)大于銷(xiāo)，供過(guò)于求的局面早已形成，而且遲遲得不到緩解。生產(chǎn)領(lǐng)域如此，而流通領(lǐng)域并非同步發(fā)展。WTO之前，分銷(xiāo)流通領(lǐng)域沒(méi)有得到很好的開(kāi)放，大型零售業(yè)態(tài)遠(yuǎn)未形成氣候。長(zhǎng)期以來(lái)，零售體系都是作為批發(fā)體系的附屬而存在，所以制造商的產(chǎn)品都是從上而下呈縱向?qū)訉恿魍�，并在各�?jí)市場(chǎng)形成集中的批發(fā)市場(chǎng)，做生意的模式還是等客上門(mén)進(jìn)貨，經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)理念還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代流行的“坐商”那一套，渠道的管理意識(shí)、渠道的深耕意識(shí)幾乎是空白。從此而言，流通渠道臃腫化，分銷(xiāo)效率極其低下，廠商矛盾不可避免。

　　隨著分銷(xiāo)領(lǐng)域的進(jìn)一步開(kāi)放，國(guó)際零售業(yè)大鱷紛紛斥資搶灘登陸，超市、賣(mài)場(chǎng)發(fā)展迅猛。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，一些制造商徒嘆奈何之余，改弦易轍意欲掌控渠道，以我為主，直插終端，使渠道扁平化，加快產(chǎn)品分銷(xiāo)。此時(shí)此景，閻愛(ài)杰先生拋出“終端直銷(xiāo)”理論，從表面上看，似乎很符合中國(guó)目前市場(chǎng)實(shí)際，其實(shí)不然。市場(chǎng)環(huán)境在變，經(jīng)銷(xiāo)商作為一個(gè)群體也在不斷地改變。筆者以為，對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)而言，繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商或者說(shuō)忽視經(jīng)銷(xiāo)商，不與經(jīng)銷(xiāo)商通力合作、真誠(chéng)溝通，而以自力更生的方式，另起爐灶、自建網(wǎng)絡(luò)，直面終端，既不現(xiàn)實(shí)，也不需要，更不可能。

　　“不現(xiàn)實(shí)”，說(shuō)的是中國(guó)市場(chǎng)千變?nèi)f化，社會(huì)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)資源區(qū)域性特別強(qiáng)，一句俗語(yǔ)“甲地好使，乙地就不好使”就很形象地說(shuō)明了地方文化的本質(zhì)。經(jīng)銷(xiāo)商在一定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，具有得天時(shí)、集地利、聚人和的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)“外來(lái)者——企業(yè)主”在區(qū)域網(wǎng)絡(luò)資源、人際關(guān)系資源、公共關(guān)系資源等方面，與經(jīng)銷(xiāo)商相比很難有本質(zhì)上超越。

　　“不需要”，說(shuō)的是直面終端的做法，不符合社會(huì)分工原則，古語(yǔ)說(shuō)得好“蛇有蛇道，鱉有鱉路”、“一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁”，社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)資源只能是取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。娃哈哈的宗慶后老總認(rèn)為，品牌商要充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的力量推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品，這期間要把所有的人、財(cái)、物傾注到分銷(xiāo)渠道上，培育起忠誠(chéng)的分銷(xiāo)客戶(hù)群體。筆者理解此意，也就是要在強(qiáng)化分銷(xiāo)的模式下去做終端。

　　“不可能”，說(shuō)的是從市場(chǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，制造商一竿子到底，直接掌控終端，費(fèi)用過(guò)大，終究無(wú)法支撐整個(gè)市場(chǎng)局面。歷史是凝固的現(xiàn)實(shí)。寶潔公司在早期的農(nóng)村市場(chǎng)拓展過(guò)程中，曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會(huì)員店”。但最終發(fā)現(xiàn)這是一塊燙手的熱山芋：一方面渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤(rùn)；另一方面，在物流、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、公關(guān)等，陷于消耗戰(zhàn)。打得贏就打，打不贏就走，寶潔公司最終審時(shí)度勢(shì)，改變策略，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商積極合作，共建網(wǎng)絡(luò)，共同管理。

　　據(jù)此我以為，終端直銷(xiāo)，是一個(gè)美麗的陷阱。深度分銷(xiāo)VS終端直銷(xiāo)，必將是深度分銷(xiāo)勝出。在當(dāng)下的通路模式中，深度分銷(xiāo)是酒類(lèi)企業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)、提升區(qū)域最有效的市場(chǎng)策略和方法。尤其對(duì)一個(gè)快消品行業(yè)，不實(shí)行深度分銷(xiāo)，必死無(wú)疑。做好終端，是在深度分銷(xiāo)理念下做好終端；掌控終端，是在優(yōu)化客戶(hù)關(guān)系價(jià)值鏈基礎(chǔ)上掌控終端。廠商齊心協(xié)力，實(shí)施滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)與培育市場(chǎng)，以致取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》一書(shū)中指出的那樣，“為了最終客戶(hù)的利益而分銷(xiāo)，而不是向最終客戶(hù)去推銷(xiāo)。”

　　大規(guī)模生產(chǎn)，必然要求大規(guī)模分銷(xiāo)。解決廠商之間這種矛盾，根本出路在于：從戰(zhàn)略上考慮，以誠(chéng)信和雙贏的思想，選擇區(qū)域市場(chǎng)總經(jīng)銷(xiāo)商，重構(gòu)廠商伙伴性營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系，由利益驅(qū)動(dòng)變?yōu)槔砟钆c利益雙驅(qū)動(dòng)機(jī)制，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同開(kāi)發(fā)與管理核心生意渠道，此處指大型零售終端，能夠影響消費(fèi)、帶動(dòng)消費(fèi)的旗幟商超、大賣(mài)場(chǎng)或旗幟酒店終端。從戰(zhàn)術(shù)角度考慮，廠商必須精誠(chéng)合作，以深度分銷(xiāo)理念，改造所轄區(qū)域市場(chǎng)傳統(tǒng)的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，將大小不一的二、三級(jí)批發(fā)商改造成“深度分銷(xiāo)商”，實(shí)施“小區(qū)域獨(dú)家代理制”，指導(dǎo)并扶持他們?cè)诟髯缘囊划€三分地上精耕細(xì)作，作好終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與管理。藉此，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成相對(duì)穩(wěn)定的分銷(xiāo)客戶(hù)群體，如同娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體模式，直至最終形成批零結(jié)合的立體分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系。

　　現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)注重可持續(xù)性發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)。而可持續(xù)性發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)必須提高“兩大鏈條”的競(jìng)爭(zhēng)力：一是優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的、高效的分銷(xiāo)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力；二是優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的、高效的營(yíng)銷(xiāo)人才鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　毫無(wú)疑義，科學(xué)規(guī)劃、操作嫻熟、控制得當(dāng)?shù)纳疃确咒N(xiāo)系統(tǒng)，可以為上述“兩大鏈條”的競(jìng)爭(zhēng)力，提供源源不斷的潤(rùn)滑劑。