終端是道坎兒，邁不過去的企業(yè)沒有前途可言。

　　誰能看透它？也許僅經(jīng)驗領先的人也是鳳毛麟角。

　　問題在大家面前是一樣的：終端難以琢磨，操作流程莫衷一是，終端費用過高，產(chǎn)品利潤攤薄，經(jīng)銷商和通路管理混亂。希望您加入我們的行列，我們將和“白酒終端營銷第一人”的閻愛杰先生做一次深入徹底的終端研討。因為：

　　——他是終端的先行者，他經(jīng)驗豐富并已取得了驕人的業(yè)績；

　　——他是目前最能解決問題的人。

　　擺在讀者面前的上述文字，是一則網(wǎng)上媒體刊登的廣告。廣告的大標題就是“閻愛杰終端制勝全案高級培訓班”。廣告對消費者（學員）的承諾的利益點即為“閻愛杰結合在美國瑪氏和郎酒的經(jīng)驗現(xiàn)身說法，緊緊圍繞食品企業(yè)終端建設問題設置課程，具有極強的專業(yè)性和針對性。”

　　作為一名職業(yè)營銷人，我有幸聽了幾場閻愛杰先生報告（閻現(xiàn)供職于安徽野太陽酒業(yè)公司總經(jīng)理，作者注），也認真地看了閻愛杰先生兵敗郎酒之后寫成《郎酒180天》材料。我覺得閻之做終端的理念就是在“心”（經(jīng)銷商接受廠家營銷理念）、“管”（經(jīng)銷商服從廠家管理系統(tǒng)）、“錢”（經(jīng)銷商投入足夠流動資金）的理念之下，由制造商“一竿子插到底”，直面終端和掌控終端，具體市場運作措施就是“銷售、分銷、陳列、促銷”，擴大終端網(wǎng)點分銷目標和品種分銷目標，統(tǒng)一終端陳列規(guī)范，加大終端促銷力度。

　　對于快消品行業(yè)，閻愛杰先生推行瑪氏公司做終端的方法，突出終端陳列、加大終端促銷，有其可取之處，但從市場中長期發(fā)展來看，——我以為：閻之做終端的理念，或者說閻之學說有很大缺陷的。由于中國區(qū)域市場發(fā)展不平衡性、區(qū)域市場矛盾多樣性以及中國區(qū)域市場不成熟性和非理性，決定了分銷渠道的變化莫測，社會營銷關系錯綜復雜，閻先生不具體分析中國市場營銷環(huán)境和營銷特點，照搬照套西方市場直面終端、掌控終端的做法，不符合目前中國市場的實際。更進一步地說，閻先生在主宰郎酒公司營銷大權之際，以鐵腕手段強行推廣“終端直營”那一套，竊以為是整個營銷理念的錯位，可以說，為終端而終端，費用支出龐大，無法攤銷，最終是肥的拖瘦，瘦的拖垮。用酒業(yè)一位知名企業(yè)家一句形象的話解釋就是“做終端找死，不做終端等死”。

　　事實勝于雄辯。

　　先從外企來看，閻愛杰先生在酒類企業(yè)推行如何做終端時，言必稱瑪氏，所舉案例大都是瑪氏公司如何如何，那瑪氏又是怎樣呢？　

　　前幾年在中央電視臺里，還能聽見“滴滴香濃，絲般感受——德芙巧克力”的廣告聲音，現(xiàn)在呢？瑪氏公司在中國大陸市場已經(jīng)大不如昔，央視廣告氣息奄奄，甚至銷聲匿跡。營銷人員動蕩不安，跳槽頻繁，據(jù)筆者所知，單是閻愛杰先生以“職業(yè)經(jīng)理人”的形式，挖到郎酒等酒類企業(yè)的營銷人才，不下百人。這么多數(shù)量的人才流動，對于一個公司而言，只能說明兩個問題，一是市場出現(xiàn)了問題，效益下滑，以致人員凡心已動，紛紛思變，二是企業(yè)缺乏核心理念，既吸收不了人才，也凝聚不了人才。這么一來，整個瑪氏公司掉進了直面終端的大窟窿里了。

　　我覺得，在快消品行業(yè)，真正的分銷教父、品牌教父是寶潔。寶潔那一套先進的打法，真的值得我們內地快消品企業(yè)好好學習和借鑒。“為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶去推銷。”這是深度分銷——1999年7月份，寶潔公司推出的“寶潔分銷商2005計劃”中的精髓。那時候，寶潔公司就已經(jīng)開始了營銷領域的帶有陣痛式的“瘦身運動”，培養(yǎng)核心生意發(fā)展渠道，指導并培訓寶潔的分銷商如何做終端，如何加強網(wǎng)絡覆蓋。“2005計劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細地介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施。其核心內容就是實現(xiàn)兩個轉變，一是向現(xiàn)代化的分銷儲運中心轉變，成為向其零售及下游中小客戶提供寶潔產(chǎn)品和服務的首要供應商，二是轉變?yōu)橄驅殱嵐�司提供網(wǎng)絡覆蓋服務的供應商，根據(jù)網(wǎng)點覆蓋的總體目標，寶潔公司支付相應程度的網(wǎng)絡覆蓋費用。

　　說到寶潔，我不能不舉絲寶的例子。曾幾何時，絲寶祭起終端直銷的大旗，要與寶潔較勁——舒蕾VS飄柔、風影VS潘婷、順爽VS海飛絲。借寶潔“瘦身運動”之際，絲寶全線出擊，進行全方位的“熱身運動”，空中廣告狂轟濫炸、美侖美奐，地面巷戰(zhàn)刀刀見血、驚心動魄。一時間，終端直銷熱火朝天，媒體爆炒，“終端為王”、“打敗寶潔”的叫賣聲此起彼伏。然而，最近行業(yè)有影響的權威雜志《銷售與市場》曾發(fā)了兩篇重磅文章，一是《寶潔：培育分銷商快速成長》，從案例分析的角度，深刻地剖析了寶潔公司為了市場深層次的改革與調整，痛下決心，忍痛割愛，從戰(zhàn)略性伙伴營銷關系出發(fā)，著力培育核心生意發(fā)展渠道，為市場可持續(xù)穩(wěn)定地增長贏得了時間與空間。寶潔公司對于分銷商和分銷渠道管理與建設的成功，一個伴隨而來的直接現(xiàn)象就是寶潔的央視廣告全線出擊，今年央視招標更是以３．８５億巨資勇奪標王桂冠。二是《診斷絲寶》，該文說到絲寶的終端直銷，導致人力成本、交易成本猛增。該文作者介紹道，絲寶公司的銷售網(wǎng)絡是采取所謂的“人海戰(zhàn)術”而建立起來的，因此其人員成本以及相應的其它成本也就很高。初步估算其費用就達到7億多元（見附表），這樣整個營銷費用占到其2001年銷售總額的三分之一，而這還沒有包括廣告費用、運輸費用、差旅費用等�？梢灾v，絲寶公司在為其強大的終端直營體系自豪的同時，也為其背上了沉重的費用負擔。

　　附表：

項目	數(shù)量	單位成本（元/年）	費用（萬元/年）	備注
派駐人員	3000	40000	12000	銷售管理人員、財務人員
本土化招聘	4000	10000	40000	銷售員、促銷員、理貨員、庫管員
車輛	300	100000	3000	司機、汽油費、養(yǎng)路費、修理費、其它購置費用攤銷
租金	50	50000	250	辦公場地、倉庫等
推廣費用	--	--	19200	促銷品、宣傳品費用、貨架陳列費、進場費用等
合計	--	--	74450	--

　　伴隨而來的直接現(xiàn)象就是絲寶公司央視廣告全線撤退。

　　一進一退，中央臺廣告的確是企業(yè)效益好壞的睛雨表。

　　無獨有偶，再看內地企業(yè)直接做終端的結果，又是怎樣呢？閻愛杰先生在郎酒營銷例會上宣稱：“我認為外企的一套做法在國企是行的通的。”閻在郎酒所推行的正是其拷貝的瑪氏公司在中國的營銷策略。事實上，郎酒市場狀況并非如此。貴州酒資深營銷人士萬興貴先生，就終端直銷的弊端，撰文寫道：“2001年，郎酒改進營銷體系，引進直面終端的營銷策略。結果不但終端沒有做起來，反而使原來的經(jīng)銷商紛紛離郎酒而去�？煽诳蓸樊敵踹M入中國市場時，同樣也采用了直面終端的營銷做法，但遭到了前所未有的困惑。后來，可口可樂制定了一切從實際出發(fā)的理念，最終形成了中國市場個性化的營銷模式：快速分銷。同樣，2002年，郎酒重新調整了營銷思路，又將經(jīng)銷商請了回來。”

　　擺完事實，講講道理，筆者覺得閻愛杰先生所推行的“終端直銷”的理論，也不符合具有中國特色的現(xiàn)代市場營銷理論。筆者以為，渠道等于經(jīng)銷商即是中國特色，無論營銷環(huán)境怎樣風云際會，經(jīng)銷商永遠是中國市場的生力軍。離開經(jīng)銷商侈談渠道建設，要么是無知，要么是狂妄。

　　中國市場最基本的矛盾就是制造商與經(jīng)銷商之間的矛盾，一言以蔽之，就是“控制與反控制”的矛盾。主要表現(xiàn)；一是大規(guī)模制造與低效率分銷之間的矛盾，二是渠道掌控誰主誰次的矛盾。改革開放二十多年以來，中國制造業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)可謂蒸蒸日上、日新月異，產(chǎn)大于銷，供過于求的局面早已形成，而且遲遲得不到緩解。生產(chǎn)領域如此，而流通領域并非同步發(fā)展。WTO之前，分銷流通領域沒有得到很好的開放，大型零售業(yè)態(tài)遠未形成氣候。長期以來，零售體系都是作為批發(fā)體系的附屬而存在，所以制造商的產(chǎn)品都是從上而下呈縱向層層流通，并在各級市場形成集中的批發(fā)市場，做生意的模式還是等客上門進貨，經(jīng)銷商的經(jīng)營理念還是計劃經(jīng)濟時代流行的“坐商”那一套，渠道的管理意識、渠道的深耕意識幾乎是空白。從此而言，流通渠道臃腫化，分銷效率極其低下，廠商矛盾不可避免。

　　隨著分銷領域的進一步開放，國際零售業(yè)大鱷紛紛斥資搶灘登陸，超市、賣場發(fā)展迅猛。面對日趨激烈的市場競爭態(tài)勢，一些制造商徒嘆奈何之余，改弦易轍意欲掌控渠道，以我為主，直插終端，使渠道扁平化，加快產(chǎn)品分銷。此時此景，閻愛杰先生拋出“終端直銷”理論，從表面上看，似乎很符合中國目前市場實際，其實不然。市場環(huán)境在變，經(jīng)銷商作為一個群體也在不斷地改變。筆者以為，對一個區(qū)域市場而言，繞開經(jīng)銷商或者說忽視經(jīng)銷商，不與經(jīng)銷商通力合作、真誠溝通，而以自力更生的方式，另起爐灶、自建網(wǎng)絡，直面終端，既不現(xiàn)實，也不需要，更不可能。

　　“不現(xiàn)實”，說的是中國市場千變萬化，社會關系營銷資源區(qū)域性特別強，一句俗語“甲地好使，乙地就不好使”就很形象地說明了地方文化的本質。經(jīng)銷商在一定的區(qū)域市場內，具有得天時、集地利、聚人和的優(yōu)勢，作為一個“外來者——企業(yè)主”在區(qū)域網(wǎng)絡資源、人際關系資源、公共關系資源等方面，與經(jīng)銷商相比很難有本質上超越。

　　“不需要”，說的是直面終端的做法，不符合社會分工原則，古語說得好“蛇有蛇道，鱉有鱉路”、“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁”，社會營銷資源只能是取長補短、優(yōu)勢互補。娃哈哈的宗慶后老總認為，品牌商要充分利用經(jīng)銷商的力量推導一個新產(chǎn)品，這期間要把所有的人、財、物傾注到分銷渠道上，培育起忠誠的分銷客戶群體。筆者理解此意，也就是要在強化分銷的模式下去做終端。

　　“不可能”，說的是從市場中長期發(fā)展來看，制造商一竿子到底，直接掌控終端，費用過大，終究無法支撐整個市場局面。歷史是凝固的現(xiàn)實。寶潔公司在早期的農(nóng)村市場拓展過程中，曾在一個縣城的二十幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會員店”。但最終發(fā)現(xiàn)這是一塊燙手的熱山芋：一方面渠道建設與維護所消耗的資金與資源，遠遠高于渠道所能產(chǎn)生的利潤；另一方面，在物流、配送、倉儲、公關等，陷于消耗戰(zhàn)。打得贏就打，打不贏就走，寶潔公司最終審時度勢，改變策略，與當?shù)亟?jīng)銷商積極合作，共建網(wǎng)絡，共同管理。

　　據(jù)此我以為，終端直銷，是一個美麗的陷阱。深度分銷VS終端直銷，必將是深度分銷勝出。在當下的通路模式中，深度分銷是酒類企業(yè)開發(fā)區(qū)域市場、提升區(qū)域最有效的市場策略和方法。尤其對一個快消品行業(yè)，不實行深度分銷，必死無疑。做好終端，是在深度分銷理念下做好終端；掌控終端，是在優(yōu)化客戶關系價值鏈基礎上掌控終端。廠商齊心協(xié)力，實施滾動式開發(fā)與培育市場，以致取得市場綜合競爭優(yōu)勢。正如《企業(yè)行動綱領》一書中指出的那樣，“為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶去推銷。”

　　大規(guī)模生產(chǎn)，必然要求大規(guī)模分銷。解決廠商之間這種矛盾，根本出路在于：從戰(zhàn)略上考慮，以誠信和雙贏的思想，選擇區(qū)域市場總經(jīng)銷商，重構廠商伙伴性營銷關系，由利益驅動變?yōu)槔砟钆c利益雙驅動機制，揚長避短，共同開發(fā)與管理核心生意渠道，此處指大型零售終端，能夠影響消費、帶動消費的旗幟商超、大賣場或旗幟酒店終端。從戰(zhàn)術角度考慮，廠商必須精誠合作，以深度分銷理念，改造所轄區(qū)域市場傳統(tǒng)的批發(fā)網(wǎng)絡，將大小不一的二、三級批發(fā)商改造成“深度分銷商”，實施“小區(qū)域獨家代理制”，指導并扶持他們在各自的一畝三分地上精耕細作，作好終端網(wǎng)點建設與管理。藉此，在一個區(qū)域市場形成相對穩(wěn)定的分銷客戶群體，如同娃哈哈聯(lián)銷體模式，直至最終形成批零結合的立體分銷網(wǎng)絡體系。

　　現(xiàn)代營銷注重可持續(xù)性發(fā)展營銷。而可持續(xù)性發(fā)展營銷必須提高“兩大鏈條”的競爭力：一是優(yōu)質的、穩(wěn)定的、高效的分銷供應鏈的競爭力；二是優(yōu)質的、穩(wěn)定的、高效的營銷人才鏈的競爭力。

　　毫無疑義，科學規(guī)劃、操作嫻熟、控制得當?shù)纳疃确咒N系統(tǒng)，可以為上述“兩大鏈條”的競爭力，提供源源不斷的潤滑劑。