CEM的實際含義向我們展示了一個十足的諷刺。CEM：客戶體驗管理。諷刺的是，如果你是一個CEM的實踐者，你努力嘗試著去創(chuàng)造一種能夠“管理”客戶體驗的方法，通常這樣做只有兩個結果。一是在開始運作時發(fā)現(xiàn)這是一件多么困難，甚至根本不可能“管理”的事情。二是——由于想要管理他們的體驗致使客戶離你而去。
瘋狂？奇怪？一點也不。大約一年前Disney Destinations決定把他們的CRM項目更名為CMR，因為正如他們解釋的那樣，“CMR正是我們心中的CRM——只是觀念上的細微差別，客人邀請我們走進他們的生活并最終管理與我們之間的關系。”
請注意兩者的區(qū)別——“客人”邀請Disney走進他們的生活，“客人”管理自己與Disney Destinations之間的關系。
遠不止是個細小的差別，你認為呢？
讓我們再深入一步——畢竟，要有足夠的證據(jù)，不是嗎？無論答案如何——我們所想做的就是證明自己。
在此我們將援引Proctor and Gamble CEO A.G. Lafley的話，Proctor and Gamble可以說是全球客戶參與方面最成功的大型企業(yè)之一，同時他們也對CEM及諸如此類的用詞不當之處有極為深刻的認識。
“每一次你與品牌接觸時我們都試圖創(chuàng)造卓越的體驗，設計無疑是創(chuàng)造體驗和情感的重要因素。我們努力為客戶創(chuàng)造更美好的體驗，當然，是要讓他們覺得更美好而不是我們自己覺得。”
同樣，請注意下半部分——“讓客戶覺得更好。”以創(chuàng)新和客戶協(xié)作而成就有史以來大企業(yè)重組最成功案例之一的Lafley說得極為確切。我們的任務就是要發(fā)現(xiàn)客戶的需要然后創(chuàng)造與之相適應的工具，讓客戶自行管理對企業(yè)的體驗。
不為開發(fā)方法管理體驗的方法的原因多種多樣。例如，CitiGroup擁有25，000萬客戶。怎么開發(fā)方法去管理？
其次，我們?nèi)缃裉幧淼囊巡辉偈瞧髽I(yè)生態(tài)體系，具有連續(xù)性的運營和戰(zhàn)術也不再是以客戶為中心的方法的特點所在。事實上充分意識到自身力量的客戶正通過自己創(chuàng)造——或利用企業(yè)以外的工具掌控企業(yè)分銷手段。
否則，你如何解釋YouTube、博克、podcasts、公眾網(wǎng)絡或用戶社區(qū)的流行——只能說他們是有組織地成長起來的——是客戶通過所謂的Web2.0或“公眾網(wǎng)絡”汲取知識后的產(chǎn)物，而Web2.0和“公眾網(wǎng)絡”通過匯集知識和連接客戶所產(chǎn)生的力量是史無前例的。
它們成了關鍵指標？當下的美國總統(tǒng)競選中有兩個人特別突出。首先是一年前還默默無聞的Illinois洲參議員Barack Obama一舉從100, 000名使用強化自我管理客戶體驗工具（主要是草根社區(qū)網(wǎng)絡和博客）的人處募得競選基金2500萬美金，對一個新進者來說能夠募集到如此巨額的基金實在史無前例。另一位是前馬薩諸塞州州長Mitt Romney，雖然他的公眾支持率只有4%不到但他卻成功募集了2000萬美金的競選基金，因為他利用Campaignforce——來自salesforce.com的一個垂直工具——得到了Mormons，The Church of Latter Day Saints等組織的公眾網(wǎng)絡極高的反饋率。這兩個個案徹底顛覆了傳統(tǒng)，而支持他們的動力正來自于2.0。
客戶生態(tài)體系則要求一個完全不同的方法。與傳統(tǒng)的CRM項目及CEM項目純粹由流程驅動的運作方式不同——CEM——客戶管理體驗——是完全以工具為驅動的。其基本戰(zhàn)略是運用博客、維基、公眾網(wǎng)絡、用戶社區(qū)以及能夠捕捉這些社交工具所提供的豐富信息的反饋機制。
不再是各個客戶接觸點上的連續(xù)性最佳實施。從CME的角度來說那已經(jīng)“過去了”，是CRM1.0的遺留產(chǎn)物。如今更多的方法存在于與客戶開展真誠、可信的談話和合作，使客戶在與企業(yè)的接觸中得到最佳的個人體驗。從我們現(xiàn)今打交道的公眾客戶角度來說高效率的銷售或營銷流程、明確的量化指標已不再是最佳實施的標志。
最佳實施將圍繞著工具的開發(fā)展開，逐漸讓他們覺得對自己和企業(yè)共同參與的世界有掌控感和重要感。這意味著你將無法提前預設客戶體驗。相反，你還要喚起客戶真正的心聲從而了解他們需要的、看重的和將會使用的是什么樣的工具。當你真的提供那些工具的時候能有些什么期待呢？相信我，客戶會讓你知道他們想要什么以及他們能夠帶給你什么。在客戶心里，他們愿意為卓越的體驗支付額外費用。
Joe Pine 2在其具有創(chuàng)新性的工作中指出“體驗經(jīng)濟”時代已經(jīng)來臨。卓越的體驗正在被商品化。否則，你為什么會愿意以5美元一杯的價格買成本只在36美分的星巴克咖啡 ？你不會在其他咖啡屋如此慷慨，但在星巴克付錢買的不只是咖啡本身，更重要的是她帶來的那種生活方式。無線寬帶連接，舒適的椅子或沙發(fā)，悠揚的背景音樂，古怪而有趣的并且常常是季節(jié)性的咖啡，公平的交易和經(jīng)認證的有機咖啡豆，除此之外，僅僅星巴克這三個字已經(jīng)足夠吸引客戶。因為他們懂得如何商品化一種生活方式體驗——并且他們明白在任何一種由客戶管理的體驗中生活方式都發(fā)揮著極為重要的作用。他們甚至在XM 衛(wèi)星通訊公司的廣播衛(wèi)星上有個音樂臺，叫做星巴克音樂臺，專門播放laidback路線的很酷的音樂和心靈音樂——就像他們的店一樣。
你不認為在對CME方法的思考和設計中生活方式有著不可忽略的作用？好的，讓我們馬上來看看這個問題。
2005年Intel和Turay Ultrasuede聯(lián)手進行了一次調(diào)研，內(nèi)容是生活方式對技術選擇的影響。結果轟動一時。76%以上的回答者稱在購買技術時該技術一定要能夠反映他們的個人風格。73%的回答者稱觀察其他人購買的技術的部分原因在于想要看看別人對時尚及風格的理解。
在此，我們援引P&G CEO Lafley的話對上述情況予以確認：“…在各行各業(yè)都有大量的證據(jù)證明：客戶愿意為更好的設計，更好的性能，更好的質(zhì)量，更高的價值和更好的體驗付更多的錢。”
那么說了這么說，結論是什么呢？
首先，沒有真正的CEM方法。CEM及諸如此類的觀念與我們所生存的體系是背道而馳的。我們應該思考的是CME ，系統(tǒng)化地為客戶提供正確的工具讓他們能夠創(chuàng)造和管理自己的體驗。
其次，任何圍繞著客戶體驗的方法都能夠提供捕捉客戶用體驗管理工具（這些工具包括公眾網(wǎng)絡，博客，podcasts和維基）給出的實時反饋的有效手段。
再次，這些工具是主流客戶體驗思潮中不可或缺的一部分。全世界有7100萬博客，每秒鐘新增8000個條目，每天有120, 000的博客誕生。這就叫主流。
第四，如果你已建立一定的信任度同時為客戶提供了適當?shù)墓ぞ�，那么他們就會為此買單并帶給你夢寐以求的價值——源源不斷的收入，高收益率($5.00一杯的咖啡，還有誰能出其右？)；實際上，擁護者們會說“你的企業(yè)很合適我的價值觀和生活方式，我會把這告訴其他人的。”
這就是全部。問問星巴克。問問Proctor & Gamble。問問Disney Destinations。問問你自己，然后換個思路考慮問題。你一定會受益良多。
