在Google上搜索一下客戶體驗，0.29秒鐘就有132,000,000條記錄被命中！看上去每個人都在談論客戶體驗。但我猜每個談論客戶體驗的人對客戶體驗的含義以及如何管理客戶體驗一定都有自己的見解。對我來說客戶體驗‘就像它的字面意思那樣’——客戶在與企業(yè)打交道的過程中獲得的體驗。Dr Jim Barnes稱之為客戶與企業(yè)的‘情感溝通’。
那么，對于企業(yè)而言它對情感溝通的掌控度或者說影響力究竟有多大呢？如果代理生硬的遵循業(yè)務規(guī)則而拒絕賠償客戶則客戶的體驗必定十分糟糕，代理也很難在此基礎上改善體驗。就我對管理客戶服務機構的經驗來看代理是可以從兩個方面改善客戶體驗的：1)他們可以靈活運用規(guī)則盡量滿足客戶，因為他們清楚客戶的處境且知道留住客戶比不懂變通的遵守規(guī)則更重要，或者2)代理可以花點時間了解客戶的實際問題并且盡可能安撫他們，這樣即便他們沒能做到想做的至少感覺上會好些。
不過，這兩種選擇都需要企業(yè)的參與。代理當然應該擁有在個別情況下靈活運用規(guī)則的權力，而企業(yè)的掌控力亦不容侵犯。同時代理還必須知道客戶的歷史及長期價值，包括他們過去曾購買過什么以及將來最有可能購買什么。代理需要一定的時間與客戶建立親善�？冃Ф攘亢酮剟顧C制應服務于建立客戶親善的種種努力。當然代理本身也要維系與企業(yè)的情感紐帶，原因很簡單，沒有傾情參與的員工就不可能有傾情參與的客戶。這些就是一個簡單的退賠償決策所需的其中一些能力。實際上，當考慮所有催生真正的情感溝通所必需的“因素”或能力時你就會發(fā)現可以列一個長長的單子。
客戶體驗規(guī)劃
理解客戶體驗最好的辦法是建立一個客戶體驗鏡像。這與流程規(guī)劃有很大的區(qū)別。流程規(guī)劃定義的是客戶參與過程中企業(yè)希望發(fā)生的一系列動作。流程規(guī)劃體現的是企業(yè)角度的參與，其定義是用來保護企業(yè)同時在既定客戶參與環(huán)境下指導或規(guī)范代理的行為。而客戶體驗鏡像則純粹是從客戶角度出發(fā)的，從客戶產生一個需求開始到需求被解決為止。所有的決策分支及選擇代表在需求解決過程中可能發(fā)生的事情。
以下是一個單線程的客戶體驗鏡像，由Sampson Lee先生提出并融合了他在訪問星巴克期間的心得體會。它從Sampson的角度出發(fā)向我們展示了他與星巴克之間的互動。同時該鏡像也糅合了反映Samson在流程每個階段感受的因素在里面。思考一下第五條和第七條——‘排很長的隊’和‘咖啡要等很長時間’。Sampson也許趕時間，所以將這些歸為負面體驗。但如果他在排隊時碰到個很久沒見的老朋友也許他的想法就完全不同了，因為排長隊的時間讓他有機會了解到這位朋友可能在計劃舉辦一次社交活動之類的訊息。
關鍵的戰(zhàn)略性問題在于：“星巴克是一家速食飲料店還是一個聚會場所？”在我來看它應該屬于后者，而且流程優(yōu)化也是奔著那個目的去的。這也可以解釋為什么星巴克通常會提供大空間的桌子和寬帶接入。走訪倫敦的星巴克門店你會發(fā)現里面有很多使用膝上型電腦和Blackberry的商務人士。星巴克可能認為如果你要的僅僅是快而便宜的咖啡，那么最好去街邊的自動販賣機。如果星巴克要創(chuàng)造合成版的Sampson客戶體驗鏡像，把所有客戶需求與情感的組合都考慮進來，他們也許可以設計出一個兩級體系：一種是選擇有限的自助服務，另一種是個性化服務。甚至可能包括‘桌邊’服務。這無疑對確�？蛻糁艺\度有很大的幫助。然而星巴克選擇的是‘通用’政策，憑借其加盟模式和品牌營銷進行全局掌控。無可否認星巴克是成功的，但它也讓市場大門向那些能夠改善該模型的人敞開甚至讓他們有機會奪取市場！
能力管理
評估客戶體驗的各個組成部分然后利用系統(tǒng)化思維逐層分析其建立過程，最終你將發(fā)現所有必須具備和必須進行管理的能力。下圖向我們展示了如何剖析能力從而從內部觀點——“企業(yè)期望發(fā)生的”和外部觀點——“客戶的實際體驗”兩方面找出客戶體驗的根本動力。
上述舉出的退賠償決策涉及為數眾多的能力，諸如：客戶服務流程設計，退賠償政策，客戶信息，聯(lián)絡歷史，客戶數據模型，背叛傾向指標，客戶價值指標，客戶分段，下個最佳選擇，代理決策授權，聯(lián)絡路由技術，代理幫助桌面，客戶抱怨流程，代理培訓，運營文化，團隊領導管理風格，代理績效度量以及代理的獎勵&認可。而這僅僅只是個開始。
客戶體驗鏡像如果做得好的話就能幫助企業(yè)識別創(chuàng)造期望中的客戶體驗所必需配備和必須協(xié)調的所有能力。一旦你理解了能力之后，接著要做的就是管理它們。能力管理并不是個新鮮玩意；它在很多企業(yè)組織內都有用到。在HR領域我們稱之為職責描述能力模型，面試過程中要識別出候選者的能力差別以及讓候選者獲得符合職位的能力所需的培訓。在IT領域我們稱之為選擇產品和定義程序變更的業(yè)務或功能需求。
但在客戶體驗管理上我們卻沒有能力模型。結果導致盲目開發(fā)營銷、銷售及客戶服務方面的能力，無法確保它們之間的連續(xù)性和協(xié)調性。所以也就無怪乎客戶和為之服務的人們感到沮喪和迷茫�？蛻趔w驗的失位不僅會傷害客戶對企業(yè)的信任度和忠程度更會打擊員工士氣，影響企業(yè)投資回報(收入和運營開銷)。但是卻鮮有企業(yè)配備協(xié)調客戶體驗能力的‘客戶體驗維度’。導致員工根本無從知道在客戶體驗的各個面上‘如何以客戶為中心’才能與其他人相互協(xié)調。結果是災難性的。
例如讓客戶和一個設計糟糕的IVR系統(tǒng)打交道會在很大程度上激怒這位客戶，即便之前他還沒和任何人說過話。一旦電話被轉到別的地方客戶通常不得不重新解釋一遍自己的問題。但是現代技術完全可以做到根據呼叫線路ID或網內語音識別進行電話路由，確保呼叫能夠第一時間轉到‘正確’的人那里同時在呼叫到達時將相關信息顯示在屏幕上——包括聯(lián)絡歷史，客戶價值計算，客戶觀點，背叛傾向等等。這個所謂‘正確’的人可以是客戶上一次與之交談并建立親善的代理，即便這位代理現在也許正在接聽另一個客戶電話。如果真是這樣那么即便讓客戶等到那位代理打完電話他多半也會愿意，因為那個代理‘了解’他。
從自己作為客戶的經驗中我們知道這些能力中的任何一個如果如果出現失位或者不連貫就會損害到客戶對企業(yè)的信任、專注和感情。我們會下意識的說“這樣不對，這兒脫節(jié)了。”受到影響的不僅僅是客戶；它同樣置代理于困難境地，代理知道客戶是對的但同時又不得不努力為企業(yè)開脫。如果他們足夠幸運的話客戶會通過反饋告訴他們哪兒出問題了。如果不走運的話，客戶會直接轉向競爭對手。
客戶體驗維度
在與客戶的合作中Round識別出了四個獨立且明確的企業(yè)客戶定位：
• 以產品為中心
• 關注客戶
• 以客戶價值為驅動
• 以客戶為中心
每個層次都代表企業(yè)從以產品為中心到真正的以客戶為中心的道路上的一個里程碑，同時也代表著為大多數企業(yè)所忽視的客戶體驗維度。Round以其聞名于世的棒球模型向我們展示了這個歷程。
在客戶看來棒球模型極具價值，因為：
——“它有效傳達了企業(yè)前進的方向”
——“易于理解和復制；在寫字板上畫個簡單的菱形便已足夠”
——“壘就象語言一樣描述了做事情的方法，這顯然是如今企業(yè)所不具備的”
有位執(zhí)行官曾經說“之前我從來沒能像拼寫一個單音節(jié)詞那樣簡單的表述一個企業(yè)目標，也從沒能如此簡單的讓每個人了解和明白如何幫助我們實現那個目標”。
沒有明確的客戶體驗維度不僅會讓同一企業(yè)組織的不同部門間按照不同的基準運營而且同一部門內的不同群體也會在不同基準下運營。這將制造出不連續(xù)的客戶體驗以及內部沖突和關系緊張。實際上‘中軸線’的地方(第一壘和第二壘當中) 正是大多數以關注客戶為目標的企業(yè)真正的感受。如果沒有明確的框架概括、優(yōu)選和協(xié)調變革行為則企業(yè)很快就會趨于不平穩(wěn)。
要在創(chuàng)建渴望的客戶體驗過程中合理利用資源企業(yè)只需確定哪個壘適合其客戶和市場然后對企業(yè)進行調整向那個壘看齊就行了。向每個壘的對齊所帶來的商業(yè)利益各有不同。
第一壘： 最大程度掌控運營及客戶參與行為的管理
第二壘： 不斷改善客戶體驗從而提升客戶保留率及員工士氣，同時通過減少錯誤降低運營成本
第三壘： 利用客戶提供的洞察開發(fā)客戶級發(fā)展戰(zhàn)略從而降低了營銷宣傳成本，提升客戶收益率
第四壘： 客戶成為企業(yè)的外延和瘋狂追捧者，與企業(yè)的成功息息相關
* Home Plate in the US
客戶體驗能力管理案例
有一家企業(yè)投入了大量資金用于重新設計其客戶流程，目的是要增加客戶敏感度以配合它新的品牌價值觀和廣告推廣活動。隨著新流程的實施，所有前線代理都得到了培訓，培訓內容包括提升決策制定權以及相應的提升代理對流程在具體客戶情況下運用的靈活度。隨后企業(yè)大受打擊的發(fā)現在實施了這些變革之后客戶滿意度和員工滿意度雙雙下挫。針對個別能力的一個簡短評估很快發(fā)現了原因。
上面的能力鏡像圖表明新品牌的價值觀傾向于能夠極大地提升客戶期望的第四壘。同時客戶處理流程和培訓設置在第二壘而決策制定在第三壘，集中體現為海報廣告和管理層‘干涉’，主導文化仍由成本推動。當這些與第一壘的績效度量(呼叫處理時間) 和第一壘的獎勵與認可計劃 (呼叫處理數量) 碰在一塊時 產生的效果就是在退賠償及其它客戶參與的實際行為中制造出大量不協(xié)調因素。在評估之前企業(yè)并沒有看到這一點。而一旦看清楚這張圖解決方案也就呼之欲出了。
我花了很多年時間在建立企業(yè)能力模型上，而每次用符合企業(yè)具體情況的能力模型進行評估后我都大吃一驚。他們完全不知道自己的癥結所在也不知道關鍵的能力差距在哪里。所幸一旦他們知道之后就能優(yōu)化資金或運營開銷方面的投資來彌合差距同時提升自己的連續(xù)性和協(xié)調性。
利用客戶反饋創(chuàng)建360°度能力
以下描述了評估企業(yè)客戶體驗的全盤方法，針對性的歸納了改善措施，定義和實施了所需的客戶體驗并最終對其有效性進行評估。
步驟1 利用質量屋分析區(qū)分和選擇客戶體驗改善目標
步驟2 圍繞客戶事件創(chuàng)建客戶體驗鏡像從而了解客戶體驗
步驟3 利用CTQ (關鍵質量特性)分析，客戶調研和Red Threading技術了解流程層面的客戶需求
步驟4 在客戶調研和客戶體驗鏡像的幫助下通過研討會、客戶論壇設計所需的客戶體驗
步驟5 評估新客戶體驗所需的能力并創(chuàng)建變革路程圖
步驟6 定義并實現所需的能力
步驟7 實行新的客戶體驗設計
步驟8 評估新的客戶體驗
以下圖表完整表述了上述步驟，毫無疑問能力管理在了解創(chuàng)造連續(xù)客戶體驗所需的能力協(xié)調性方面極具價值。
目標化客戶反饋能夠提供與能力直接相關的關鍵外部數據來源。看看以下來自CustomerSat公司的圖表。它識別出了企業(yè)未能滿足的重要需求(左上部框) 。Customer Sat工具隨后對現有數據進行進一步的分析或者觸發(fā)事件搜集新數據從而精確指出影響成果的能力。一旦這個問題明確之后Round能力管理系統(tǒng)就會框定和追蹤彌補缺憾所需的能力的開發(fā)進程。
Round就全方位能力管理的開發(fā)與CustomerSat展開了密切合作，提出了用于能力評估、規(guī)劃、追蹤、報告和客戶反饋的完全整合化解決方案。
總結
創(chuàng)建客戶體驗鏡像和使用質量管理工具將有助于識別所有營銷客戶的流程與政策。內部能力評估則能夠識別企業(yè)的能力差距以及影響業(yè)務成果和客戶管理計劃的不協(xié)調因素。目標化的客戶反饋為企業(yè)指出影響客戶的具體能力并幫助企業(yè)核查和優(yōu)化投資組合。能力管理和客戶反饋的相互融合不僅從360°的全方位揭示了企業(yè)客戶管理能力而且促使企業(yè)不斷改善客戶體驗。
