在Google上搜索一下客戶體驗(yàn)，0.29秒鐘就有132,000,000條記錄被命中！看上去每個(gè)人都在談?wù)摽蛻趔w驗(yàn)。但我猜每個(gè)談?wù)摽蛻趔w驗(yàn)的人對(duì)客戶體驗(yàn)的含義以及如何管理客戶體驗(yàn)一定都有自己的見解。對(duì)我來說客戶體驗(yàn)‘就像它的字面意思那樣’——客戶在與企業(yè)打交道的過程中獲得的體驗(yàn)。Dr Jim Barnes稱之為客戶與企業(yè)的‘情感溝通’。

      那么，對(duì)于企業(yè)而言它對(duì)情感溝通的掌控度或者說影響力究竟有多大呢？如果代理生硬的遵循業(yè)務(wù)規(guī)則而拒絕賠償客戶則客戶的體驗(yàn)必定十分糟糕，代理也很難在此基礎(chǔ)上改善體驗(yàn)。就我對(duì)管理客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)來看代理是可以從兩個(gè)方面改善客戶體驗(yàn)的：1)他們可以靈活運(yùn)用規(guī)則盡量滿足客戶，因?yàn)樗麄兦宄�客戶的處境且知道留住客戶比不懂變通的遵守�?guī)則更重要，或者2)代理可以花點(diǎn)時(shí)間了解客戶的實(shí)際問題并且盡可能安撫他們，這樣即便他們沒能做到想做的至少感覺上會(huì)好些。

      不過，這兩種選擇都需要企業(yè)的參與。代理當(dāng)然應(yīng)該擁有在個(gè)別情況下靈活運(yùn)用規(guī)則的權(quán)力，而企業(yè)的掌控力亦不容侵犯。同時(shí)代理還必須知道客戶的歷史及長(zhǎng)期價(jià)值，包括他們過去曾購(gòu)買過什么以及將來最有可能購(gòu)買什么。代理需要一定的時(shí)間與客戶建立親善�？�(jī)效度量和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)服務(wù)于建立客戶親善的種種努力。當(dāng)然代理本身也要維系與企業(yè)的情感紐帶，原因很簡(jiǎn)單，沒有傾情參與的員工就不可能有傾情參與的客戶。這些就是一個(gè)簡(jiǎn)單的退賠償決策所需的其中一些能力。實(shí)際上，當(dāng)考慮所有催生真正的情感溝通所必需的“因素”或能力時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)可以列一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的單子。

      客戶體驗(yàn)規(guī)劃

      理解客戶體驗(yàn)最好的辦法是建立一個(gè)客戶體驗(yàn)鏡像。這與流程規(guī)劃有很大的區(qū)別。流程規(guī)劃定義的是客戶參與過程中企業(yè)希望發(fā)生的一系列動(dòng)作。流程規(guī)劃體現(xiàn)的是企業(yè)角度的參與，其定義是用來保護(hù)企業(yè)同時(shí)在既定客戶參與環(huán)境下指導(dǎo)或規(guī)范代理的行為。而客戶體驗(yàn)鏡像則純粹是從客戶角度出發(fā)的，從客戶產(chǎn)生一個(gè)需求開始到需求被解決為止。所有的決策分支及選擇代表在需求解決過程中可能發(fā)生的事情。

      以下是一個(gè)單線程的客戶體驗(yàn)鏡像，由Sampson Lee先生提出并融合了他在訪問星巴克期間的心得體會(huì)。它從Sampson的角度出發(fā)向我們展示了他與星巴克之間的互動(dòng)。同時(shí)該鏡像也糅合了反映Samson在流程每個(gè)階段感受的因素在里面。思考一下第五條和第七條——‘排很長(zhǎng)的隊(duì)’和‘咖啡要等很長(zhǎng)時(shí)間’。Sampson也許趕時(shí)間，所以將這些歸為負(fù)面體驗(yàn)。但如果他在排隊(duì)時(shí)碰到個(gè)很久沒見的老朋友也許他的想法就完全不同了，因?yàn)榕砰L(zhǎng)隊(duì)的時(shí)間讓他有機(jī)會(huì)了解到這位朋友可能在計(jì)劃舉辦一次社交活動(dòng)之類的訊息。

      關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題在于：“星巴克是一家速食飲料店還是一個(gè)聚會(huì)場(chǎng)所？”在我來看它應(yīng)該屬于后者，而且流程優(yōu)化也是奔著那個(gè)目的去的。這也可以解釋為什么星巴克通常會(huì)提供大空間的桌子和寬帶接入。走訪倫敦的星巴克門店你會(huì)發(fā)現(xiàn)里面有很多使用膝上型電腦和Blackberry的商務(wù)人士。星巴克可能認(rèn)為如果你要的僅僅是快而便宜的咖啡，那么最好去街邊的自動(dòng)販賣機(jī)。如果星巴克要?jiǎng)?chuàng)造合成版的Sampson客戶體驗(yàn)鏡像，把所有客戶需求與情感的組合都考慮進(jìn)來，他們也許可以設(shè)計(jì)出一個(gè)兩級(jí)體系：一種是選擇有限的自助服務(wù)，另一種是個(gè)性化服務(wù)。甚至可能包括‘桌邊’服務(wù)。這無疑對(duì)確�？蛻糁艺\(chéng)度有很大的幫助。然而星巴克選擇的是‘通用’政策，憑借其加盟模式和品牌營(yíng)銷進(jìn)行全局掌控。無可否認(rèn)星巴克是成功的，但它也讓市場(chǎng)大門向那些能夠改善該模型的人敞開甚至讓他們有機(jī)會(huì)奪取市場(chǎng)！

      能力管理

      評(píng)估客戶體驗(yàn)的各個(gè)組成部分然后利用系統(tǒng)化思維逐層分析其建立過程，最終你將發(fā)現(xiàn)所有必須具備和必須進(jìn)行管理的能力。下圖向我們展示了如何剖析能力從而從內(nèi)部觀點(diǎn)——“企業(yè)期望發(fā)生的”和外部觀點(diǎn)——“客戶的實(shí)際體驗(yàn)”兩方面找出客戶體驗(yàn)的根本動(dòng)力。

      上述舉出的退賠償決策涉及為數(shù)眾多的能力，諸如：客戶服務(wù)流程設(shè)計(jì)，退賠償政策，客戶信息，聯(lián)絡(luò)歷史，客戶數(shù)據(jù)模型，背叛傾向指標(biāo)，客戶價(jià)值指標(biāo)，客戶分段，下個(gè)最佳選擇，代理決策授權(quán)，聯(lián)絡(luò)路由技術(shù)，代理幫助桌面，客戶抱怨流程，代理培訓(xùn)，運(yùn)營(yíng)文化，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，代理績(jī)效度量以及代理的獎(jiǎng)勵(lì)&認(rèn)可。而這僅僅只是個(gè)開始。

      客戶體驗(yàn)鏡像如果做得好的話就能幫助企業(yè)識(shí)別創(chuàng)造期望中的客戶體驗(yàn)所必需配備和必須協(xié)調(diào)的所有能力。一旦你理解了能力之后，接著要做的就是管理它們。能力管理并不是個(gè)新鮮玩意；它在很多企業(yè)組織內(nèi)都有用到。在HR領(lǐng)域我們稱之為職責(zé)描述能力模型，面試過程中要識(shí)別出候選者的能力差別以及讓候選者獲得符合職位的能力所需的培訓(xùn)。在IT領(lǐng)域我們稱之為選擇產(chǎn)品和定義程序變更的業(yè)務(wù)或功能需求。

      但在客戶體驗(yàn)管理上我們卻沒有能力模型。結(jié)果導(dǎo)致盲目開發(fā)營(yíng)銷、銷售及客戶服務(wù)方面的能力，無法確保它們之間的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性。所以也就無怪乎客戶和為之服務(wù)的人們感到沮喪和迷茫�？蛻趔w驗(yàn)的失位不僅會(huì)傷害客戶對(duì)企業(yè)的信任度和忠程度更會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)投資回報(bào)(收入和運(yùn)營(yíng)開銷)。但是卻鮮有企業(yè)配備協(xié)調(diào)客戶體驗(yàn)?zāi)芰Φ?lsquo;客戶體驗(yàn)維度’。導(dǎo)致員工根本無從知道在客戶體驗(yàn)的各個(gè)面上‘如何以客戶為中心’才能與其他人相互協(xié)調(diào)。結(jié)果是災(zāi)難性的。

      例如讓客戶和一個(gè)設(shè)計(jì)糟糕的IVR系統(tǒng)打交道會(huì)在很大程度上激怒這位客戶，即便之前他還沒和任何人說過話。一旦電話被轉(zhuǎn)到別的地方客戶通常不得不重新解釋一遍自己的問題。但是現(xiàn)代技術(shù)完全可以做到根據(jù)呼叫線路ID或網(wǎng)內(nèi)語音識(shí)別進(jìn)行電話路由，確保呼叫能夠第一時(shí)間轉(zhuǎn)到‘正確’的人那里同時(shí)在呼叫到達(dá)時(shí)將相關(guān)信息顯示在屏幕上——包括聯(lián)絡(luò)歷史，客戶價(jià)值計(jì)算，客戶觀點(diǎn)，背叛傾向等等。這個(gè)所謂‘正確’的人可以是客戶上一次與之交談并建立親善的代理，即便這位代理現(xiàn)在也許正在接聽另一個(gè)客戶電話。如果真是這樣那么即便讓客戶等到那位代理打完電話他多半也會(huì)愿意，因?yàn)槟莻�(gè)代理‘了解’他。

      從自己作為客戶的經(jīng)驗(yàn)中我們知道這些能力中的任何一個(gè)如果如果出現(xiàn)失位或者不連貫就會(huì)損害到客戶對(duì)企業(yè)的信任、專注和感情。我們會(huì)下意識(shí)的說“這樣不對(duì)，這兒脫節(jié)了。”受到影響的不僅僅是客戶；它同樣置代理于困難境地，代理知道客戶是對(duì)的但同時(shí)又不得不努力為企業(yè)開脫。如果他們足夠幸運(yùn)的話客戶會(huì)通過反饋告訴他們哪兒出問題了。如果不走運(yùn)的話，客戶會(huì)直接轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

      客戶體驗(yàn)維度

      在與客戶的合作中Round識(shí)別出了四個(gè)獨(dú)立且明確的企業(yè)客戶定位：

      • 以產(chǎn)品為中心 
      • 關(guān)注客戶 
      • 以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng) 
      • 以客戶為中心

      每個(gè)層次都代表企業(yè)從以產(chǎn)品為中心到真正的以客戶為中心的道路上的一個(gè)里程碑，同時(shí)也代表著為大多數(shù)企業(yè)所忽視的客戶體驗(yàn)維度。Round以其聞名于世的棒球模型向我們展示了這個(gè)歷程。

      在客戶看來棒球模型極具價(jià)值，因?yàn)椋?nbsp;
      ——“它有效傳達(dá)了企業(yè)前進(jìn)的方向” 
      ——“易于理解和復(fù)制；在寫字板上畫個(gè)簡(jiǎn)單的菱形便已足夠” 
      ——“壘就象語言一樣描述了做事情的方法，這顯然是如今企業(yè)所不具備的”

      有位執(zhí)行官曾經(jīng)說“之前我從來沒能像拼寫一個(gè)單音節(jié)詞那樣簡(jiǎn)單的表述一個(gè)企業(yè)目標(biāo)，也從沒能如此簡(jiǎn)單的讓每個(gè)人了解和明白如何幫助我們實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)”。

      沒有明確的客戶體驗(yàn)維度不僅會(huì)讓同一企業(yè)組織的不同部門間按照不同的基準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)而且同一部門內(nèi)的不同群體也會(huì)在不同基準(zhǔn)下運(yùn)營(yíng)。這將制造出不連續(xù)的客戶體驗(yàn)以及內(nèi)部沖突和關(guān)系緊張。實(shí)際上‘中軸線’的地方(第一壘和第二壘當(dāng)中) 正是大多數(shù)以關(guān)注客戶為目標(biāo)的企業(yè)真正的感受。如果沒有明確的框架概括、優(yōu)選和協(xié)調(diào)變革行為則企業(yè)很快就會(huì)趨于不平穩(wěn)。

      要在創(chuàng)建渴望的客戶體驗(yàn)過程中合理利用資源企業(yè)只需確定哪個(gè)壘適合其客戶和市場(chǎng)然后對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整向那個(gè)壘看齊就行了。向每個(gè)壘的對(duì)齊所帶來的商業(yè)利益各有不同。

      第一壘： 最大程度掌控運(yùn)營(yíng)及客戶參與行為的管理

      第二壘： 不斷改善客戶體驗(yàn)從而提升客戶保留率及員工士氣，同時(shí)通過減少錯(cuò)誤降低運(yùn)營(yíng)成本

      第三壘： 利用客戶提供的洞察開發(fā)客戶級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略從而降低了營(yíng)銷宣傳成本，提升客戶收益率

      第四壘： 客戶成為企業(yè)的外延和瘋狂追捧者，與企業(yè)的成功息息相關(guān)
* Home Plate in the US

      客戶體驗(yàn)?zāi)芰�管理案�?/strong>