呼叫中心的客戶體驗(yàn)管理——是美好的愿望還是可成就的現(xiàn)實(shí)？
在呼叫中心17年的工作經(jīng)歷中我親眼目睹了上百家呼叫中心，見證了眾多的成功故事，令人欣慰。然而，讓我感到憂慮的是，呼叫中心和聯(lián)絡(luò)中心往往在公司與客戶間存在一個(gè)明顯的缺憾，即是現(xiàn)在廣為流行的關(guān)于全面客戶體驗(yàn)的分析。
這個(gè)缺憾在實(shí)際中的體現(xiàn)是，當(dāng)客服代理接電話時(shí)，經(jīng)理或者主管常常指出，電話處理時(shí)間過長(zhǎng)，客服代理讓客戶講了許多沒有必要的不相干話題。而同時(shí)，客戶告訴他們的朋友，他們真的高興打這個(gè)電話，因?yàn)榇硎?ldquo;善解人意”友好的。這就是呼叫中心的有效性和客戶體驗(yàn)相矛盾的典型例子。
呼叫中心的運(yùn)營(yíng)在三個(gè)方面必須彼此協(xié)調(diào)一致。如果任何一方無法與另外兩方面“同步”，呼叫中心就難以成功。這三個(gè)方面是： -
1. 效能
2. 效率及
3. 客戶體驗(yàn)
1. 效能的案例：
效能的案例非常簡(jiǎn)單，呼叫中心要么做到了，要么沒有做到。世界各地有不勝枚舉的呼叫中心根本沒有效能而言。無效能就是無能力的一種形式。比如，我有一個(gè)在迪拜的銀行客戶，當(dāng)有客戶打電話詢問有關(guān)廣告宣傳或促銷活動(dòng)是，代理們會(huì)進(jìn)入企業(yè)局域網(wǎng)中查找并告訴客戶相關(guān)信息。如果客戶是一個(gè)投訴電話或是提出一個(gè)問題（甚至是“我的新信用卡何時(shí)可以開通？”這類非常簡(jiǎn)單的問題）給與的答復(fù)總是：“你的問題已轉(zhuǎn)到相關(guān)部門。”
如果我的看法有誤，請(qǐng)恕我直言。但我認(rèn)為，客戶服務(wù)呼叫中心就是恰當(dāng)?shù)南嚓P(guān)部門！如果呼叫中心如同一個(gè)中轉(zhuǎn)站，接到詢問電話就轉(zhuǎn)到其他部門，它的功能是無效的。我承認(rèn)多數(shù)呼叫中心的代理會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶的詢問不斷的升級(jí)，但他們應(yīng)該具備為大多數(shù)案例提供最終的答案。事實(shí)上，度量呼叫中心效能的主要方法是第一個(gè)接電話的代理完全滿足電話撥打者需求的電話比率。呼叫中心把它稱之為“首次呼叫解決率”。
反映效能的其它關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括有：
• 首次呼叫解決/每個(gè)階段的電話量
• 客戶滿意度指數(shù)（CSAT）
• 核準(zhǔn)及驗(yàn)證呼叫質(zhì)量得分
• 客戶忠誠(chéng)度/保留率
• 重復(fù)訂購(gòu)率，平均定購(gòu)價(jià)值，向上銷售，交叉銷售
• 服務(wù)等級(jí)/應(yīng)答時(shí)間
• 員工滿意度指數(shù)（ESAT），代理座席率
• 計(jì)劃執(zhí)行力
• 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率
• 運(yùn)營(yíng)支持功能（OSF）效能（如員工管理層）
呼叫中心客戶體驗(yàn)管理層的最核心理念是運(yùn)營(yíng)“有效”之前首先要“做得好”。
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在差的情況下有效也是毫無益處的。
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在關(guān)注大的事情之前，要把許多微小的事情做好是成功的關(guān)鍵。盡管客戶體驗(yàn)是一個(gè)高水平的戰(zhàn)略，但起點(diǎn)是最低水平。效能也不例外，從最低的水平開始。如果一個(gè)組織不能保證他們的承諾，其業(yè)務(wù)就不會(huì)長(zhǎng)久。讓我們看一個(gè)呼叫中心一個(gè)月處理10萬個(gè)問題的例子。如果呼叫中心的首次呼叫解決率為60%（高于行業(yè)的平均水平），呼叫中心每年會(huì)發(fā)生額外300K美元的成本。
除了無效性增加呼叫中心運(yùn)營(yíng)成本外，還有對(duì)客戶滿意度的直接影響。從上例中看到，僅有60% 的的客戶是滿意的。如果客戶平均生命周期價(jià)值為1000美元，那么呼叫中心有4M美元生命周期收入的風(fēng)險(xiǎn)損失…
高運(yùn)營(yíng)成本及高客戶流失…
當(dāng)這兩個(gè)因素都具備的時(shí)候，公司就會(huì)很快出局。
坦率的說，不是所有的呼叫中心都必須要求是高效的。有效性的等級(jí)可由企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略來定位。有些企業(yè)制定了“質(zhì)量領(lǐng)袖”戰(zhàn)略。這
些企業(yè)設(shè)置的質(zhì)量等級(jí)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Rolls-Royce就是最好的實(shí)例。Rolls-Royce所要求的質(zhì)量等級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Nissan（至少在Rolls-Royce和他們的客戶的眼中是這樣的看法）。質(zhì)量領(lǐng)袖戰(zhàn)略無法改變的是高成本，但也成為引領(lǐng)龐大市場(chǎng)的領(lǐng)袖，因?yàn)閷?duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，大幅度提升質(zhì)量比大幅度降低成本更有難度。為了保持質(zhì)量領(lǐng)袖戰(zhàn)略，Rolls Royce的呼叫中心的效率必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Nissan的呼叫中心。
2. 效率案例：
遺憾的是，許多呼叫中心在初建時(shí)中心業(yè)務(wù)毫無效率。我說遺憾，是因?yàn)槟切┮孕蕿槟繕?biāo)而設(shè)計(jì)程序的呼叫中心往往忽視了對(duì)效率的要求。效率可以提升客戶的收益率并降低成本，但單有組織的效率是無法吸引新的客戶，客戶的推薦或者更多的忠誠(chéng)客戶。以愛爾蘭低費(fèi)用的Ryanair航空公司為例，Ryanair的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無疑是成本領(lǐng)袖。事實(shí)上，所有導(dǎo)致效率（甚至是邊緣利潤(rùn)）的事情都需要實(shí)施。例如，Ryanair 把飛機(jī)上的座位套和窗戶罩拆除，以節(jié)省登機(jī)時(shí)間。不過Ryanair 有明確的定義關(guān)于乘客如何定義效能。因?yàn)镽yanair是中短途航線，它的乘客并不特別在意飛機(jī)上的服務(wù)和舒適度。效率對(duì)于Ryanair的乘客而言就是準(zhǔn)時(shí)的從A地到達(dá)B地。盡管Ryanair重視效率，但它從來不會(huì)在效率或安全上出現(xiàn)費(fèi)用，從來沒有發(fā)生過導(dǎo)致嚴(yán)重傷亡的事故。
另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，Ryanair 的乘客滿意度非常高。最引人注目的是，乘客很高興Ryanair 把他們對(duì)待為商品。我認(rèn)為，Ryanair 設(shè)置客戶期望值做得了不起，他們從不掩蓋服務(wù)上面的缺陷。當(dāng)然會(huì)有許多乘客因?yàn)镽yanair的超低價(jià)位而放棄那些服務(wù)周到的航空公司。
Ryanair 設(shè)法理解市場(chǎng)對(duì)效能的定義，并通過聰明的公關(guān)活動(dòng)，，為客戶設(shè)置的期望值就是價(jià)格便宜/低成本，但Ryanair從不向航空公司效能的核心度量妥協(xié)。
同時(shí)Ryanair取得了驕人的業(yè)績(jī)，執(zhí)行總裁邁克爾•奧利里先生功不可沒。企業(yè)選擇成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略，收買客戶忠誠(chéng)度。不過一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更低的價(jià)格，Ryanair就會(huì)失去客戶的忠誠(chéng)。我不認(rèn)識(shí)邁克爾•奧利里先生本人，但我相信他和他的團(tuán)隊(duì)要付出大量的時(shí)間和精力，努力確保競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閮r(jià)格是Ryanair 唯一的差異化品牌。
效能與效率的抗衡是每個(gè)呼叫中心和聯(lián)絡(luò)中心營(yíng)運(yùn)商每天面對(duì)的斗爭(zhēng)。設(shè)定服務(wù)等級(jí)目標(biāo)的考慮相對(duì)簡(jiǎn)單。高標(biāo)準(zhǔn)的效能預(yù)示著高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)等級(jí)。然而，當(dāng)服務(wù)等級(jí)提高了，成本會(huì)成倍的增長(zhǎng)（因?yàn)榉⻊?wù)等級(jí)提高，要求更多的代理處理同樣數(shù)量的聯(lián)絡(luò)電話）。因此有些分析家提出服務(wù)水平的提高，同時(shí)產(chǎn)生效能的提高，但降低了效率。我卻不贊成這種觀點(diǎn)，但我確實(shí)理解。
以下曲線圖顯示出效能和效率相抗衡的特性。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源于英國(guó)的汽車保險(xiǎn)公司。
為了有平等的工作量（呼叫量*平均處理時(shí)間），代理席位的需求要成倍的增長(zhǎng)。以達(dá)到服務(wù)目標(biāo)。GREEN 曲線圖證明了這一事實(shí)。它清楚地表明了，當(dāng)呼叫中心服務(wù)水平提高時(shí)（效能和質(zhì)量的度量指標(biāo)），成本成倍增長(zhǎng)（效率的度量指標(biāo)），更高服務(wù)水平的呼叫中心顯示出較低的財(cái)務(wù)效率。這就是效能與效率之間矛盾的典型案例。
藍(lán)色線代表了服務(wù)水平的提高，而業(yè)務(wù)價(jià)值由于放棄的電話而顯著的下降。因此，最初認(rèn)為質(zhì)量與效率競(jìng)爭(zhēng)讓位于兩個(gè)曲線交匯點(diǎn)的事實(shí)，從而說明效能和效率可達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)。紅圈代表了呼叫中心在最低成本時(shí)保持的最大業(yè)務(wù)。
除了這些考慮外，呼叫中心效率的KPI還包括：
• 工作量/服務(wù)水平
• 單位電話的成本/總收入
• ATT / ACW/ 無準(zhǔn)備
• 保持/縮水
• 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)發(fā)展
• 自動(dòng)化應(yīng)用(IVR / Web)
• 超級(jí)/ TL / 代理率
• 管理費(fèi)用
• OSF效率
• 相對(duì)占有成功率（計(jì)算最大占有率 a%）
每個(gè)呼叫中心因當(dāng)?shù)貑T工成本、平均電話價(jià)值、單位電話成本以及安裝等費(fèi)用支出的不同，營(yíng)運(yùn)方式也不同。但繪制曲線找出效能和效率的平衡點(diǎn)是可能的。
3. 體驗(yàn)案例：
呼叫中心有能力且必須平衡效能與效率以支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并交付市場(chǎng)中客戶所追求的舒適度和便利性。
你的朋友或同事有多少次評(píng)論一家公司因其員工態(tài)度“友善”而特別愿意與這家公司打交道�？蛻艉苌賹�(duì)公司的有效與效率的能量做出評(píng)價(jià)，但他們一定會(huì)談?wù)?ldquo;友善”。不幸的是“友善”常被呼叫中心曲解為“友好與禮貌”，其實(shí)這里有更深層的意義。
銷售人員很早就知道如果你希望一個(gè)潛在用戶做出慎重但又快速的決定，你必須掌握他們的“情感決策”。以轎車廣告為例。營(yíng)銷人員可根據(jù)轎車的性能指標(biāo)便于開展?fàn)I銷但做好并不簡(jiǎn)單。有些人買車就是喜歡外觀（運(yùn)動(dòng)型、優(yōu)雅、精致、實(shí)用等）；有些人買車著眼于車的性能（速度、加速度以及緊急制動(dòng)裝置等）；還有些人對(duì)家庭的價(jià)值感興趣（舒適和安全）；而有些人僅注重實(shí)用性（經(jīng)濟(jì)、燃料、規(guī)格、價(jià)格、停車等）。買車的決定往往是出于情感決定。
情感大腦與理性大腦和身體其它部分有“電線”相連。當(dāng)情感大腦做決定時(shí)，理性大腦會(huì)同時(shí)響應(yīng)，可能會(huì)暗示這不是最佳決策。情感大腦感到拒絕而產(chǎn)生不舒服的感受。當(dāng)理性大腦同意情感大腦的意見時(shí)，個(gè)人的感受會(huì)心情舒暢。因此，當(dāng)潛在客戶用情感決定與你的企業(yè)交涉時(shí)，或購(gòu)買你的產(chǎn)品時(shí)，你要花更大的努力改變情感與理性的思想。
當(dāng)銷售專家開始著書情感銷售的力量時(shí)，“情感智能”和“神經(jīng)語言程序?qū)W”（NLP）被引進(jìn)這個(gè)世界。
我們培訓(xùn)那些做培訓(xùn)的人員、面對(duì)面的客戶服務(wù)人員以及銷售人員的另一個(gè)理念是“模仿”。模仿意味著當(dāng)你（銷售員）試圖與某個(gè)人（潛在客戶）建立友好關(guān)系是，你模仿對(duì)方的身體語言，這些相似的身體姿態(tài)會(huì)與對(duì)方有相同的呼吸頻率。除了身體語言，模仿還要求銷售員使用客戶的習(xí)慣用語，這樣有助于客戶理解銷售員的談話，易于交流。身體語言和話語的模仿令客戶相信（潛意識(shí)及情感上）銷售員是“站在客戶的立場(chǎng)上”，是“可愛的人”，是“值得信賴的人”。簡(jiǎn)而言之，銷售員是友善的。
隨著友好與信任的建立，情感大腦感覺非常放松，不會(huì)看到任何危脅。它告訴理性大腦要相信這位銷售員所說的話和所做的事。很快，客戶會(huì)根據(jù)銷售員的建議做出持續(xù)長(zhǎng)久的決定。
這就是最佳的銷售員總是說你不能通過電話做銷售的原因，因?yàn)檫@會(huì)喪失你60%模仿客戶并建立友好關(guān)系的能力。
每個(gè)呼叫中心代理都屬于銷售業(yè)務(wù)范疇！盡管他們是接聽客戶電話，但我認(rèn)為他們依舊是屬于銷售。其不同與銷售員之處在于提供接聽客戶電話的服務(wù)，其宗旨是使客戶相信，他/她應(yīng)該接受代理提出的建議，以便盡快解決客戶問題。這種情況下建立的友好關(guān)系常常被忽視，但這卻是非常重要的。
例如，如果客戶服務(wù)代理無法與客戶在電話中建立友好關(guān)系，客戶的情感大腦不會(huì)信任代理。結(jié)果導(dǎo)致客戶的情感大腦感覺受到威脅，客戶的血壓會(huì)升高，脈搏跳動(dòng)加快和腎上腺素提高�？傊�，每個(gè)撥打電話的客戶都可能是一個(gè)隨時(shí)引爆的炸彈，當(dāng)他們的情感大腦達(dá)到氣憤和惱怒的極限時(shí)就會(huì)一觸即發(fā)。在電話中讓一個(gè)氣憤至極的客戶平靜下來比建立友善并模仿語調(diào)以預(yù)防矛盾升級(jí)而言更加困難。
這就是為什么我相信接聽電話的客戶服務(wù)與銷售和對(duì)外的銷售沒有真正的區(qū)別——他們?nèi)紝儆阡N售服務(wù)。不過我也承認(rèn)，對(duì)外的銷售人員與接聽電話的客服人員的工作需選擇不同類型的人擔(dān)任，但這是另一個(gè)討論的話題。
綜上所述，建立友善關(guān)系所得到回饋
• 人們會(huì)做出情感和理性兩種決定
• 情感決策影響更為強(qiáng)大并具持久性
• 友善建立信任
• 情感決策更為自然、自愿
• 情商高的人更容易成功
• 情感決策更快（減少處理時(shí)間）
• 情感決策主動(dòng)參與性強(qiáng)（更為自主服務(wù)）
• 情感回報(bào)
所以說，情感因素決定了購(gòu)買行為（如買車），是情感因素與企業(yè)的銷售人員及服務(wù)人員進(jìn)行的互動(dòng)。但購(gòu)買之后會(huì)有什么情況發(fā)生呢？
我們?cè)倏匆淮吻楦幸蛩貙?duì)評(píng)估銷售人員的作用。買方不僅分析產(chǎn)品交付是否如他們所愿，還要分析獲得的情感價(jià)值是否如他們期望的一樣。以買車為例，他們會(huì)考慮（重要性的程度不同）轎車的性能、舒適度、以及外人流露羨慕的目光所產(chǎn)生的“形象”等是否如他們所愿。當(dāng)然他們還會(huì)注意安全及經(jīng)濟(jì)性等因素。
一言以蔽之，客戶的需求超過產(chǎn)品本身。他們期望效能與效率的獨(dú)特的結(jié)合體。除此之外，他們期望全面的體驗(yàn)。他們希望你的企業(yè)及產(chǎn)品和他們的身心相融合。如果你做的正確，他們將是你的忠誠(chéng)客戶。
事實(shí)上，當(dāng)客戶“感覺到”友善的關(guān)系時(shí)，他們會(huì)成為宣傳推廣者，把你的企業(yè)或產(chǎn)品推薦給他們的朋友，而且會(huì)重復(fù)購(gòu)買。因此，正面積極的體驗(yàn)可以平衡令客戶忠誠(chéng)的效能和體驗(yàn)。也許這將導(dǎo)致整個(gè)問題處理的時(shí)間，但會(huì)以忠誠(chéng)和重復(fù)購(gòu)買回饋公司。不過，在呼叫中心實(shí)現(xiàn)友善關(guān)系是有難度的，但是有可能性的。
就客戶體驗(yàn)對(duì)客戶意義的理解而言，我喜歡采用De La Salle 合伙人創(chuàng)建的模型。他們用“體驗(yàn)指南針”把與客戶互動(dòng)和回報(bào)以客戶的身體、情感、理性和精神等特性分為不同屬性，對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行矢量分析。就交付（并培訓(xùn)呼叫中心代理）有效的客戶體驗(yàn)而言，我愿意用“神經(jīng)語言程式學(xué)”（NLP）的理念和流程來實(shí)現(xiàn)。除了NLP產(chǎn)生的影響外，呼叫中心的代理會(huì)對(duì)這個(gè)概念產(chǎn)生興趣，便于理解，最重要的是，易于在現(xiàn)實(shí)的電話交談中應(yīng)用。需要了解更多有關(guān)在呼叫中心/聯(lián)絡(luò)中心應(yīng)用NLP的信息，可參閱GCCRM的文章： 利用神經(jīng)語言程式學(xué)（NLP）傾聽客戶聲音
