1、引言
毋庸置疑，國內(nèi)各電信企業(yè)早已意識到CRM（客戶關(guān)系管理）是企業(yè)核心競爭力的引擎，在CRM方面的投入一直高于其他行業(yè)。但事實上，CRM系統(tǒng)的實施成功率并不高，許多電信企業(yè)花巨資投入CRM項目，結(jié)果卻未能達到預(yù)期目標(biāo)。以中國移動為例，早在2000年，中國移動就已經(jīng)初步完成了全國各省市公司呼叫中心的改造與建設(shè)，另外在業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)（BOSS）及決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘）方面也進行了大量的投入。這些系統(tǒng)的建設(shè)無疑為中國移動管理客戶關(guān)系奠定了良好的基礎(chǔ)，但沒能使中國移動從根本上實現(xiàn)自身經(jīng)營模式及戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，與預(yù)期效果有一定的差距。
CRM為什么會失效？這是因為企業(yè)在實施CRM時，容易從自己的角度出發(fā)，試圖去管理客戶，卻忘了客戶的感受。他們宣稱自己建立了很好的CRM系統(tǒng)，整合了客戶交互渠道，把CRM當(dāng)成是客戶細分的業(yè)務(wù)流程，或認為CRM只是數(shù)據(jù)庫營銷的高級階段—使用企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)庫來尋找恰好適合企業(yè)特定產(chǎn)品組合的客戶，然而他們卻不知道和客戶關(guān)系的建立必須始于對客戶需求的理解，只有先了解客戶的真正需求，才可能贏得客戶的心。
在競爭日趨激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越強的電信市場中，客戶有了更多的選擇權(quán)，他們不再愿意像獵物一樣被追趕，更不愿意被操控，越來越多的客戶開始以自己的方式重新調(diào)整個人與企業(yè)的關(guān)系。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要從客戶的視角來看待客戶，需要給客戶授權(quán)來管理關(guān)系，但是實際上，許多企業(yè)卻依然以企業(yè)為中心來試圖管理“客戶”，管理“關(guān)系”�；诖�，美國學(xué)者F.Newell提出了客戶管理關(guān)系（CMR）。
2、CMR的核心內(nèi)容
CMR并不是一個新的概念，它是CRM概念的自然延伸，CMR更強調(diào)從CRM的根本理念出發(fā)來看問題：那就是以客戶為中心。CMR的創(chuàng)新之處就在于它是一個權(quán)力不斷向客戶傾斜的過程：讓客戶告訴企業(yè)他們的興趣愛好，他們期望得到的信息的類型、服務(wù)的層次和交流的方式—包括時間、地點和頻率等。因此，聯(lián)系客戶、聽取意見、讓客戶互相聯(lián)系，對于CMR而言都是十分關(guān)鍵的因素。表1給出了CRM和CMR的區(qū)別。
CMR要求企業(yè)努力理解每個能給企業(yè)帶來高利潤的客戶的特殊需求，尋找能讓客戶管理與企業(yè)關(guān)系的機會，把控制權(quán)交到客戶手里，從而增強客戶忠誠度，帶來客戶終生價值的增加。當(dāng)企業(yè)發(fā)展CMR這種伙伴關(guān)系，并得到客戶的重視和信任時，客戶便開始主動與企業(yè)進行更多的交流。由于客戶能夠隨意選擇何時何地與企業(yè)聯(lián)系，何地何時與企業(yè)交易，甚至可以選擇聯(lián)系的途徑，客戶獲得了控制權(quán)，聯(lián)系過程對客戶來說更為便利。在獲得這種控制權(quán)和滿足感后，客戶開始對產(chǎn)品和服務(wù)提出一些意見或建議，并在這個過程中為自己和企業(yè)尋找新的解決方案。通過這個過程，企業(yè)能夠獲得更多有關(guān)客戶的信息，而客戶則對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了更深層次的理解。
CMR需要管理變革而不是改變管理。在企業(yè)里，CMR會涉及各個部門、各種人際關(guān)系以及各項技術(shù)。CMR創(chuàng)造的是一種體驗，是按客戶指定的要求使這種交互式個性化，從而達到發(fā)展客戶關(guān)系的目的。好的客戶體驗?zāi)芴岣邼M意度、信任度和忠誠度；壞的客戶體驗造成相反的影響而且傷害極大。壞的客戶體驗通常來自簡單的事情：不相關(guān)的建議、不理解客戶需求的銷售人員以及對咨詢的延遲回復(fù)甚至不回復(fù)，這都很容易惹惱客戶。
成功的CMR計劃總是始于全面周到的分析，隨后為項目打造一個強大的方案，緊接著必須完成組織和操作上的變革，這種變革是公司對客戶進行授權(quán)所必需的。只有戰(zhàn)略上的CMR框架到位之后，企業(yè)才能專心尋找最終的技術(shù)解決方案。
3、電信企業(yè)如何實施CMR
(1) 實施CMR前必須考慮的因素
由CRM邁向CMR是客戶管理發(fā)展的必然趨勢。電信企業(yè)的服務(wù)性行業(yè)特征，來自內(nèi)部和外部激烈的競爭環(huán)境的壓力，消費者需求的多元化等因素，決定了在電信企業(yè)內(nèi)實施CMR的可行性與必要性。電信企業(yè)在實施CMR前，必須考慮以下幾點因素。
員工的支持
員工的支持與否是CMR能否成功實施的關(guān)鍵，只有當(dāng)企業(yè)每個員工都做出貢獻時，才有可能真正地實現(xiàn)把權(quán)力交給客戶。權(quán)力的移交不僅僅是直接面對客戶的營業(yè)廳員工、客服熱線員工和營銷人員，還包括后臺運作的員工以及高層管理者。除了支持外，員工還應(yīng)該明白權(quán)力移交給客戶的過程不是一個短期行為，而是貫穿企業(yè)成長和發(fā)展的始終。
對客戶的選擇
CMR要求企業(yè)通過各種渠道對客戶進行全方位的掃描，這個整合過程會帶來成本。對于電信企業(yè)來說，客戶的數(shù)量是龐大的，不可能對每個客戶實施CMR，這樣只會帶來巨大的成本而又達不到目的。只有那些有增長潛力、能給企業(yè)帶來高利潤的客戶才是選擇的對象。我們將電信企業(yè)的客戶分為黃金客戶、普通客戶和低端客戶三個等級。
圖1 
圖2
從圖1和圖2可以看出，黃金客戶是實施CMR首選的對象，他們的數(shù)量雖然只占客戶總數(shù)的20%，卻能給企業(yè)帶來高達80%的利潤；普通客戶有可能升級為黃金客戶，但由于數(shù)量多，只能選擇他們中的一部分實施CMR，具體比例應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來制定；低端客戶則采取放棄，對他們實施CMR成本將大于收益。
競爭對手的情況
電信企業(yè)之間提供的服務(wù)可替代性強，因此客戶流失現(xiàn)象也比較普遍。運營商應(yīng)明白，客戶在和任何一個運營商打交道時，都希望能掌握相互關(guān)系的主動權(quán)，如果他們在某個運營商中得不到這種權(quán)力，就會迅速轉(zhuǎn)向另一個。因此，運營商必須了解：我的競爭對手是否率先實現(xiàn)了對客戶的授權(quán)？如果是，我會不會處于劣勢和被動位置？我怎樣才能更好地將這種權(quán)力授予客戶，以防止客戶流失和爭取潛在客戶？
(2) CMR的實施策略
在實施CMR的時候，電信企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點進行合理的規(guī)劃。對于電信企業(yè)這種服務(wù)性較強的企業(yè)來說，CMR的建設(shè)最重要是要改進經(jīng)營意識，真正實現(xiàn)“從以生產(chǎn)經(jīng)營為主向以客戶服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變”。
改變思考的角度
在很多情況下，電信企業(yè)實施CMR的時候，過分依賴于技術(shù)，花費很多的資金去建立數(shù)據(jù)倉庫，進行客戶細分，卻往往可能忘了給客戶打個電話和客戶進行一次面談，忽略了潛在的黃金客戶，而這些客戶，僅依靠數(shù)據(jù)挖掘方法是很難“挖”出來。當(dāng)電信企業(yè)真正貫徹了CMR理念時，他就必須改變思考的角度，要意識到關(guān)鍵的不是企業(yè)怎么想，而是客戶怎么認為，只有客戶的體驗才是最為重要的。例如，電信企業(yè)目前都有推出對VIP客戶的優(yōu)惠服務(wù)，如貴賓休息室、VIP俱樂部和節(jié)假日送給VIP客戶的禮物等，這些都是CMR的很好體現(xiàn)。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，電信企業(yè)對所有同一等級的大客戶的服務(wù)都是一樣的，如給他們送的禮物都是有紀(jì)念價值的水晶飾品，這只是停留在CRM階段，只有當(dāng)企業(yè)知道客戶A對郵票收藏更感興趣，客戶B則更需要的是一部新款手機，并分別送上不同的禮物時，才真正實現(xiàn)了CMR，才真正做到了解客戶的需求。要做到了解客戶需求，企業(yè)必須實現(xiàn)向客戶授權(quán)，尋找和客戶交流的機會，詢問客戶的需求，了解更多客戶的資料，當(dāng)客戶從這種關(guān)系中感覺到更高的附加值時，才會更愿意與企業(yè)進行互動，參與客戶關(guān)系的建設(shè)。
關(guān)注不滿因素
基本因素、價值因素、不滿因素和次要因素都能影響企業(yè)的客戶忠誠度。對于電信企業(yè)來說，具體是指：基本因素—通信網(wǎng)絡(luò)必須暢通；價值因素—通信質(zhì)量、通信價格和使用的便利性，這個因素能引發(fā)差異化和客戶忠誠；不滿因素—不正確的話費賬單、客服員工糟糕的服務(wù)態(tài)度等諸如此類讓客戶不滿意，但還不至于讓他們離開的因素；次要因素—華麗的營業(yè)廳裝修等這類客戶并不關(guān)心的因素。
在CRM中，電信企業(yè)關(guān)注的是價值因素，雖然這些因素對CMR來說同樣不可或缺，但是不滿因素對CMR來說卻更為重要，因為它將給企業(yè)埋下巨大的危機。企業(yè)要關(guān)注這類不滿因素，利用和客戶交流的機會來了解究竟是什么導(dǎo)致客戶的不滿與抱怨，并要及時消除這些不滿因素。
制定戰(zhàn)略
CMR戰(zhàn)略的目標(biāo)是定位、獲得、發(fā)展和保留有價值的客戶，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。CMR戰(zhàn)略必須在企業(yè)的各個領(lǐng)域、部門逐步發(fā)展成一個整體，通過人員、過程和技術(shù)的整合與客戶接觸。對于電信企業(yè)而言，真正實現(xiàn)對客戶的授權(quán)還是一個未知的新領(lǐng)域。電信企業(yè)要獲得成功，必須有完善的計劃來幫助CMR的建立，對所有員工提供新的培訓(xùn)，讓他們了解企業(yè)正在實施的CMR。建立CMR的其中一個要素是允許客戶根據(jù)喜好選擇交流的方式，并培訓(xùn)每一名員工尊重客戶的選擇。如客戶在進行投訴時，若不能及時處理，應(yīng)詢問客戶希望何時、以何種方式去答復(fù)客戶，而不是從企業(yè)角度來看何時、何種方式對企業(yè)最便捷。
除此之外，戰(zhàn)略還必須包括提供合適的工具以及過程的指導(dǎo)來確保整個團隊都能有效地使用CMR工具。這個合適的工具通常不會是最昂貴的。最后，戰(zhàn)略還必須考慮到，所有這些新的努力如何使企業(yè)的利潤增加。如果CMR戰(zhàn)略不能貼近企業(yè)利潤增長的目標(biāo)，那么失敗就是理所當(dāng)然的事。
建設(shè)團隊
團隊的建設(shè)對于成功實施CMR很重要，團隊的成員必須包含所有不同層次、不同部門的員工，團隊的領(lǐng)導(dǎo)要由一位有足夠的權(quán)力和影響力的企業(yè)高層擔(dān)任，以便他能向各層各部門推行CMR計劃。在第一次的團隊會議上，團隊領(lǐng)導(dǎo)要讓整個團隊在業(yè)務(wù)目標(biāo)和CMR項目動機上達成一致意見，并清楚地闡明CMR目標(biāo)以及成功的要素。開始時還應(yīng)對電信企業(yè)目前所處的環(huán)境進行客觀評估，然后確定哪些流程需要變更以實現(xiàn)客戶授權(quán)。
授權(quán)給員工
有經(jīng)驗的員工和客戶一樣，都是企業(yè)非常有價值的資源與財富，企業(yè)應(yīng)該像對客戶那樣對待員工，授予員工一定的權(quán)力。但很多電信企業(yè)通常不是以這樣的觀念來對待員工。電信企業(yè)作為服務(wù)型企業(yè)，除了要保障網(wǎng)絡(luò)的暢通來保證用戶的滿意外，還必須做許多具體的事來加強客戶對企業(yè)的忠誠度。尤其是直接面對客戶的一線員工，他們需要授權(quán)，以便更好地為客戶服務(wù)。在營業(yè)廳我們經(jīng)�？梢钥吹接脩籼岢瞿撤N業(yè)務(wù)服務(wù)時，由于這種服務(wù)不在營業(yè)員的權(quán)限范圍內(nèi)，因此無法為客戶服務(wù)，這樣的結(jié)果容易導(dǎo)致客戶的不滿，從而降低客戶的忠誠度。
通過公司與員工之間相互利益的轉(zhuǎn)換來建立有價值的資源—這種觀念強調(diào)由員工關(guān)系的管理轉(zhuǎn)向員工管理關(guān)系。有權(quán)力的員工和有權(quán)力的客戶一樣，在企業(yè)運行過程中，他們會向企業(yè)做出更大的貢獻和得到更好的回報。
4、結(jié)束語
實施CMR要求企業(yè)努力理解每個客戶的特殊需求，授權(quán)予客戶，尋找讓客戶管理與企業(yè)關(guān)系的機會，這對于電信企業(yè)而言，還是一個新領(lǐng)域。但是可以肯定的是，CMR的成功實施能讓客戶和企業(yè)建立情感上的忠誠，而不僅僅是業(yè)務(wù)上的忠誠，這種忠誠能帶來客戶的終身價值，從而增加企業(yè)的財富。
