現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團的組織設(shè)計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務(wù)活動的效率。需要注意的是，企業(yè)集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：

　　一．
　　統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

　　二．
　　撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團所各分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

　　上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。
　　三．
　　設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要職能：

　　1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

　　2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。
　　3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。
　　4.辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。
　　5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
　　這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：
　　1.各分公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
　　2.為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。
　　3.實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。

　　4.對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達方式，

　�。�1）是每筆現(xiàn)金支用的額度；
　�。�2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；
　�。�3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。
　　5.
　　由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。
　　6.各分公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。可見結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)

　　在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現(xiàn)金的集中控制：
　　1.將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經(jīng)理和財務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。

　　2.國際資金的調(diào)撥應(yīng)根據(jù)全公司的需要進行，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。

　　3.資金調(diào)撥應(yīng)盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內(nèi)進行以減少調(diào)撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進行，以減少資金國際流動中的損失。

　　現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：
　　1.降低了公司平時保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力；
　　2.公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營全局，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個子公司所想象不到的困難和機會；
　　3.一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標(biāo)，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施；
　　4.可以促進公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率，并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。當(dāng)東道國政府實行管制時，能減少公司資產(chǎn)損失；
　　5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價變動頻繁、金融風(fēng)險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。

　　我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、1996兩年時間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。

　　　　
　　四．
　　設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面：

　　1.設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。

　　2.發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
　　3.發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采�。阂皇侨�額有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。

　　4.籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。
　　5.制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

　　6.建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

　　7.銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負(fù)盈虧。
　　設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：

　　1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。
　　2.各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。

　　3.各分公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
　　在實踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：
　　1.高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本
　　。
　　2.
　　相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。

　　3.
　　松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團內(nèi)倍結(jié)算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0.25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0.25％。

　　內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點：
　　1.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團內(nèi)部銀行面臨的首要問題。

　　2.企業(yè)集團內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化：八十年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價格
　　結(jié)算制度相對容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內(nèi)部“準(zhǔn)市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對原有的制度作出調(diào)整。

　　3.近年來，產(chǎn)品定價由國家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場化，部分國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競爭中，內(nèi)部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內(nèi)部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內(nèi)部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地。還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現(xiàn)這情況。

　　　　
　　五、財務(wù)公司方式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團公司的理財任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：

　　1.通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。

　　2.財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
　　3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。
　　財務(wù)公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3.承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

　　從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

　　隨著國企股份制改造步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務(wù)公司應(yīng)該在以下方面實現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結(jié)合。

　　1.成為集團的金融中心。通過財務(wù)公司與集團成員仍相互持股和控股（產(chǎn)權(quán)滲透），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。

　　2.成為集團的信息中心。通過集團財務(wù)公司收集和掌握各種國際國內(nèi)的經(jīng)濟信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經(jīng)濟運行狀態(tài)，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。

　　3.真正使財務(wù)公司成為企業(yè)集團的投資中心、投資顧問。財務(wù)公司應(yīng)該為集團內(nèi)各分公司籌集資金，并投入到關(guān)系集團長遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項目上，增強后勁，促進技術(shù)進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業(yè)的投資決策，當(dāng)好參謀。

　　4. 從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務(wù)適應(yīng)，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。