沉沒成本是決策非相關(guān)成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關(guān)成本，需要在決策時予以考慮。
現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。本文兩位作者積多年的投資實務(wù)經(jīng)驗和研究，在該文中詳細(xì)介紹了決策成本的概念，澄清了沉沒成本和機會成本的區(qū)別，并提出了如何利用沉沒成本建立企業(yè)競爭優(yōu)勢和減少沉沒成本的辦法。
該文對于中國的行政總裁、財務(wù)經(jīng)理和投資經(jīng)理尤具啟發(fā)意義，相信各位讀完本文后，能在投資決策時撥開各類似是而非的成本因素的困擾，從而做出明智的投資決定。
中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司在2000年8月決定今后民用飛機不再發(fā)展干線飛機，而轉(zhuǎn)向發(fā)展支線飛機。這一決策立時引起廣泛爭議和反彈。
該公司與美國麥道公司于1992年簽訂合同合作生產(chǎn)MD90干線飛機。1997年項目全面展開，1999年雙方合作制造的首架飛機成功試飛，2000年第二架飛機再次成功試飛，并且兩架飛機很快取得美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的單機適航證。這顯示中國在干線飛機制造和總裝技術(shù)方面已達(dá)到90年代的國際水平，并具備了小批量生產(chǎn)能力。
就在此時，MD90項目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，二是基于項目的經(jīng)濟(jì)因素考慮。本文不想就前一角度展開討論，在這方面航空專家最有發(fā)言權(quán)。單從經(jīng)濟(jì)角度看，干線項目上馬、下馬之爭可以說為“沉沒成本”提供了最好的案例。
許多人反對干線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經(jīng)投入數(shù)十億元巨資，上萬人傾力奉獻(xiàn)，耗時六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構(gòu)成該項目應(yīng)該上馬的理由，因為不管該項目已經(jīng)投入了多少人力、物力、財力，對于上下馬的決策而言，其實都是無法挽回的沉沒成本。
了解沉沒成本
究竟什么是沉沒成本呢？沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當(dāng)前行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。
從成本的可追溯性來說，沉沒成本可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產(chǎn)品或部門則屬于直接成本；如果由幾個產(chǎn)品或部門共同引起則屬于間接成本。
從成本的形態(tài)看，沉沒成本可以是固定成本，也可能是變動成本。企業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產(chǎn)品生產(chǎn)時，沉沒成本中通常既包括機器設(shè)備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。
從數(shù)量角度看，沉沒成本可以是整體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設(shè)備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。
一般說來，資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少。“現(xiàn)金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、專用性資產(chǎn)等都是容易沉沒的，分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應(yīng)。此外，資產(chǎn)的沉沒性也具有時間性，會隨著時間的推移而不斷轉(zhuǎn)化。以具有一定通用性的固定資產(chǎn)為例，在尚未使用或折舊期限之后棄用，可能只有很少一部分會成為沉沒成本，而中途棄用沉沒的程度則會較高。
認(rèn)識中的盲點
僅僅認(rèn)識了沉沒成本尚不足夠。事實上，這當(dāng)中仍有認(rèn)識上的盲點：
必須建立決策成本的觀念有這樣一些例子：一些審慎的決策者因為將一些不相關(guān)的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；另一些冒進(jìn)的決策者則因為將相關(guān)成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計�？梢姡谛袆雍蜎Q策時，建立決策成本的觀念十分重要。
衡量投資項目成本，只能包含因進(jìn)行或選擇該行動方案而發(fā)生的相關(guān)成本。相關(guān)成本指與特定決策、行動有關(guān)的，在分析評價時必須加以考慮的成本，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關(guān)成本則指在決策之前就已發(fā)生或不管采取什么方案都要發(fā)生的成本，它與特定決策無關(guān)，因而在分析評價和最優(yōu)決策過程中不應(yīng)納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。
從決策的相關(guān)性看，沉沒成本是決策非相關(guān)成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結(jié)論。
考慮已投入資源的機會成本沉沒成本是決策非相關(guān)成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關(guān)成本，需要在決策時予以考慮。
機會成本不是通常意義上的成本，它不是一種支出或費用，而是選定某方案可能損失的收入或收益。以中國干線飛機項目為例，終止該項目的機會成本是什么呢？顯然應(yīng)當(dāng)是繼續(xù)進(jìn)行該項目未來可能獲得的凈收益（扣除新增投資后）。如果不能產(chǎn)生正的凈收益，下馬就是最好的出路。即使有了正的凈收益，也還必須看其投資回報率（凈收益/新增投資）是否高于企業(yè)的平均回報。倘若低于平均回報，也應(yīng)當(dāng)忍痛下馬。
事實上，干線項目下馬完全是“前景堪憂”使然。從銷路看，原打算生產(chǎn)150架飛機，到1992年首次簽約時定為40架，后又于1994年降至20架，并約定由中方認(rèn)購。但民航只同意購買5架，其余15架沒有著落�？上攵跊]有市場的情況下，繼續(xù)進(jìn)行該項目會有怎樣的未來收益？
當(dāng)然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計可能是高度主觀和隨意的。此外，有關(guān)評價應(yīng)當(dāng)考慮資金的時間價值，以貼現(xiàn)指標(biāo)為依據(jù)。這些都應(yīng)引起決策者的注意。
正確區(qū)分決策成本與會計成本一般說來，沉沒成本是就決策或經(jīng)濟(jì)評估而言的。從會計成本核算角度看，其實并不存在什么沉沒成本。例如一個已發(fā)生了咨詢費和開辦費的投資項目，當(dāng)環(huán)境發(fā)生某種變化需要重新決策時，這些費用作為沉沒成本不應(yīng)當(dāng)納入決策成本范圍考慮。但在具體會計核算時，則應(yīng)視決策結(jié)果的不同而進(jìn)行相應(yīng)的處理：如果最后決定放棄該項目，這些費用應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期投資損益；如果項目繼續(xù)，則根據(jù)會計準(zhǔn)則在該項目的受益期內(nèi)進(jìn)行成本分?jǐn)��？梢�，為財�?wù)報告目的而獲得的某項經(jīng)濟(jì)活動的成本對于決策目的來說，并不總是恰當(dāng)?shù)摹?/p>
變劣勢為優(yōu)勢
用“拿錢買教訓(xùn)”“交學(xué)費”的觀點來看待沉沒成本是片面的。事實上，除了投資決策失誤造成沉沒成本這一極端的情況外，很多時候沉沒成本是一種必不可少的支出。但沉沒成本也可以為企業(yè)在某些方面帶來優(yōu)勢。
對一個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)來說，其沉沒成本的狀況往往構(gòu)成了進(jìn)出壁壘的關(guān)鍵，并最終決定市場結(jié)構(gòu)。貝恩咨詢公司（Bain）早在1956年就指出過，若一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進(jìn)入門檻。
那些具有明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)和龐大硬件投入的資本密集型產(chǎn)業(yè)，如能源、通訊、交通、房地產(chǎn)、集成電路、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)，其超額回報可謂誘人，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多市場“準(zhǔn)進(jìn)入者”卻步，因為這首先是一場“誰輸?shù)闷?rdquo;的比拼。
由于這些高沉沒成本的產(chǎn)業(yè)往往同時具備低邊際成本的特性，“輸?shù)闷?rdquo;的一方最終會成為市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業(yè)正是利用沉沒成本來建立自己的競爭優(yōu)勢。小企業(yè)通常只能選擇沉沒成本較低的競爭性行業(yè)求得發(fā)展。
如何減少沉沒成本
無論怎樣，在實現(xiàn)同樣戰(zhàn)略目的的同時，盡可能減少沉沒成本的支出無疑是所有企業(yè)都希望的。真正如2000年前后網(wǎng)絡(luò)公司競爭白熱化時那樣，比誰“燒錢”最快、最多，可以說是大多數(shù)投資者所不愿意看到的。
盡量避免決策失誤導(dǎo)致的沉沒成本
這要求企業(yè)有一套科學(xué)的投資決策體系，要求決策者從技術(shù)、財務(wù)、市場前景和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等方面對項目做出準(zhǔn)確判斷。
當(dāng)然，市場及技術(shù)發(fā)展瞬息萬變，投資決策失誤難免。在投資失誤已經(jīng)出現(xiàn)的情況下，如何避免將錯就錯對企業(yè)來說才是真正的考驗。
英特爾公司（Intel）2000年12月決定取消整個Timna芯片生產(chǎn)線就是這樣一個例子。Timna是英特爾公司專為低端PC設(shè)計的整合型芯片。當(dāng)初在上這個項目的時候，公司認(rèn)為今后計算機減少成本將通過高度集成（整合型）的設(shè)計來實現(xiàn)�？珊髞�，PC市場發(fā)生了很大變化，PC制造商通過其他系統(tǒng)成本降低方法，已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)。英特爾公司看清了這點后，果斷決定讓項目下馬，從而避免更大的支出。
通過合資或雙邊契約減少沉沒成本很多時候，沉沒成本并不是由企業(yè)自身造成的，而是由合作方或供應(yīng)鏈的上、下游方中斷合作引起的。
由于一項用于某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征，在這種情況下，如果交易突然終止，則所投入的資產(chǎn)將完全或很大部分會報棄，從而產(chǎn)生相當(dāng)一部分“沉沒成本”。因此，通過合資或雙邊契約確保交易的連續(xù)性便顯得格外重要，因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。
從減少沉沒成本的角度來看，采用非市場的規(guī)制結(jié)構(gòu)對企業(yè)是比較有利的，因為這一結(jié)構(gòu)能為交易提供更有效的保障，可最大限度地減少投資風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，技術(shù)合作、策略或戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為一個重要的趨勢，其內(nèi)在原因，其實就包含了分散技術(shù)開發(fā)和市場拓展風(fēng)險、減少沉沒成本方面的考慮。
