龍頭企業(yè)是行業(yè)的開路先鋒，也是行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，其一舉一動(dòng)，不僅左右現(xiàn)今市場的發(fā)展格局，而且往往主導(dǎo)市場未來的發(fā)展趨勢。

　　7月份，一場內(nèi)部變革在新明珠悄然進(jìn)行：廣東新明珠陶瓷集團(tuán)有限公司升級為中國新明珠陶瓷集團(tuán)有限公司；經(jīng)營體制由先前的多品牌營銷中心整合為六大事業(yè)部，推出了"一個(gè)集團(tuán)六大中心"的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這個(gè)規(guī)劃當(dāng)中，仿古磚、衛(wèi)浴、國際貿(mào)易為單獨(dú)運(yùn)作的事業(yè)部，而新明珠集團(tuán)旗下13個(gè)品牌則被劃分為三大陣營，由其余三大事業(yè)部分別運(yùn)作。

　　有心人也許還記得2007年3月初，在新明珠陶瓷集團(tuán)的新春工作會(huì)議上，公司董事長葉德林在發(fā)言時(shí)鄭重宣布：新明珠陶瓷集團(tuán)從3月1日起完美蝶變，由原來的一個(gè)集團(tuán)公司延伸發(fā)展為新明珠、薩米特兩大陶瓷集團(tuán)公司，提出了"一個(gè)中心、兩大集團(tuán)、三大基地"的戰(zhàn)略定位。這一消息的相關(guān)報(bào)道至今還在新明珠官方網(wǎng)站赫然在目。

　　在不到兩年半的時(shí)間，新明珠經(jīng)營體制發(fā)生重大變革，也正是在這段時(shí)間內(nèi)，整個(gè)陶瓷行業(yè)形勢發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。兩年前，陶瓷行業(yè)發(fā)展形勢一片大好，各企業(yè)紛紛邁出快速擴(kuò)張的步伐，在全國各地設(shè)廠增加生產(chǎn)線，追求規(guī)模化生產(chǎn)效益，新明珠的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略更是成功演繹了"推一個(gè)新品牌，火一個(gè)新品牌"的傳奇，也就在這時(shí)候，新明珠各大品牌發(fā)展進(jìn)入快車道。

　　在市場瞬息萬變的今天，陶瓷行業(yè)已經(jīng)由高速開始向低速、超低速發(fā)展階段演進(jìn)，缺乏競爭力的企業(yè)和品牌甚至出現(xiàn)負(fù)增長，各類產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)飽和，新明珠面臨的市場銷售壓力同樣不容樂觀。目前，陶瓷行業(yè)正面臨新一輪整合，這一過程就是優(yōu)勢資源不斷集中的過程，正如新明珠有關(guān)負(fù)責(zé)人在對外解釋時(shí)所說，這次變革就是集中管理，進(jìn)行資源集中、管理集中。這已經(jīng)透露出新明珠多品牌發(fā)展留下的后遺癥：目前旗下品牌各自為政，管理分散；品牌之間細(xì)分不夠，相互競爭甚至拆臺(tái)；目前市場上起主導(dǎo)作用的的品牌只有冠珠、薩米特，其它單個(gè)品牌銷量有些還不如二 三線品牌；內(nèi)部資源消耗過多，集團(tuán)綜合競爭力不夠等。很顯然，握緊拳頭成了這次新明珠改革的核心。

　　新明珠最近兩年一直變革不斷，作為行業(yè)龍頭企業(yè)，這次轉(zhuǎn)變也意味著陶瓷行業(yè)開始向集約化方向轉(zhuǎn)型，由大向強(qiáng)、由多變精、由粗向細(xì)方向發(fā)展。如果說陶瓷行業(yè)先前實(shí)行的是大而全、全面包抄的發(fā)展策略，現(xiàn)在則已經(jīng)開始精細(xì)化運(yùn)作，并向縱深發(fā)展。

　　在這輪變革當(dāng)中，無論是企業(yè)老板，還是企業(yè)員工，都或多或少會(huì)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛，企業(yè)局部及個(gè)人利益或?qū)⑹軗p，甚至有些人因此而掉隊(duì)，被淘汰出局。但這是市場發(fā)展的必然，因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展又將步入一個(gè)新的歷史時(shí)期。