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促使員工離開公司的頭號原因是企業(yè)老板

發(fā)布:2009-7-28 9:56:57  來源: 中國創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟  [字體: ]

  麥卡斯?白金漢姆和柯特?考夫曼在具有開創(chuàng)性的《打破一切陳規(guī)》(《First Break All The Rules》)一書中,提供相關材料支持了多年來大多數人明白的一個事實:促使人們離開公司的頭號原因是企業(yè)老板。

  三星集團的問題就在于懼怕老板遠勝于競爭,員工關心更多的是“老板會說什么?”“老板會做什么?”,而不去關心“外面的世界怎樣了?”“同行的競爭怎樣了?”有時總裁作決定時,需要參考一些信息,但往往由于信息渠道不暢通而無法得到。下屬懼怕他們,不敢告訴其真相。雖然在很多時候,老板對下屬的意見并沒有說不同意,但一些細微的表示,如木然的表情、簡略的回答,都可能傳遞一種不受歡迎的信號,而且職位越高的執(zhí)行官往往越難獲取下屬提供的真實信息。在這種不健康的環(huán)境中,久而久之,企業(yè)的發(fā)展終將受到制約。要扭轉這一局面,關鍵是要建立以人為本的人力資源管理理念,將人作為管理的主要對象,在管理中實現對人的尊重、愛護、理解和關心,傾聽員工和下屬的真實想法,及時糾正錯誤的判斷和拓展固有的思路,并通過合理滿足企業(yè)全體員工的正當需要,達到開發(fā)、利用企業(yè)的人力資源,從而實現企業(yè)目標和組織內全體員工自由、全面的發(fā)展。

  沃爾瑪的人才管理理念―公仆領導,可以說是對“以人為本”理念的集中體現。具體來說,就是管理層和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系,管理者在整個支架的最基層,員工是中間的基石,顧客永遠被放在第一位。管理者的工作就是指導、支持、關心和服務于員工。這種上下級平等的關系,為員工創(chuàng)造了一個和諧融洽的工作環(huán)境,他們鼓勵員工積極參與企業(yè)管理,對于可行性建議,公司會積極采納,因而被列為”最適合工作的公司”。

  今天,以人為本的思想,已受到全球管理界的關注。人們逐漸認識到,游牧社會是以牲畜為本,農業(yè)社會是以土地為本,工業(yè)社會是以機器和資本為本,知識經濟、信息社會則是以人為本。而西方社會傳統(tǒng)的靠胡蘿卜加大棒(金錢和懲罰)的泰勒管理方式已經難以適應社會的需要。取而代之的是以“人”為中心,著眼于“人”的心理和行為,改善人際關系,增強團結活力的管理思想。今后管理科學的發(fā)展趨勢,必然是強調人際關系的協(xié)調,講究人們心態(tài)的平衡。

  一、加強溝通、關愛員工

  溝通是了解和互動的橋梁,是一種人與人之間情感、思想、態(tài)度和觀點上的交流,是一種心靈之間的相互感觸,是一種融洽、配合、互補、和諧統(tǒng)一狀態(tài)的多向平衡活動。管理者應將真心、真情、愛心注入溝通,與員工間進行心連心的互通與交流,從而使管理者與員工之間,可以由偏見到理解,由疏遠到親密,由格格不入到相濡以沫,由反目到寬容。通過溝通,能夠在管理組織內部形成強大的凝聚力,從而實現管理目標,達到天時、地利、人和的管理境界。

  而我國大多數連鎖企業(yè)缺少對員工的尊重,沒有在改善員工工作、學習、生活條件上下功夫,沒有制定為員工服務的政策,只是把員工當作完成一系列動作的機器。所以大大降低了員工的積極性,人員離店的現象時有發(fā)生。

  眾所周知,人是連鎖企業(yè)中最珍貴的資源,也是最不穩(wěn)定的資源。當他們心情不好、對領導不滿意、對同事看不順眼、對所得不滿、對政策懷疑、對規(guī)定反感、覺得不被尊重或者在工作、生活上存在問題與困難時,就會意志消沉或心不在焉,直接影響到企業(yè)目標的實現。據測算,連鎖超市的人員費用占整個營業(yè)額的6%~12%,占總費用的30%~60%。因此,只有對人力資源進行合理配置和開發(fā),才能有效運用連鎖超市的人力資源,充分發(fā)揮每個員工的能力,提高連鎖企業(yè)整體的人員效率和核心競爭能力。美國四大連鎖店之一的華爾連鎖店在總結其成功的秘訣時,把它概括成一句話,那就是:“我們關懷我們的員工。”中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng),就其主流而言,也是以人為中心,以人為根本。《尚書》說:“民為所欲,天必從之。”說的是上天也要順從人的意愿。春秋時期著名的思想家、政治家和教育家孔子,十分重視人的因素。他在《論語?衛(wèi)錄公》中提到 “己所不欲,勿施于人”,又在《論語?雍也》中說:“己欲立而立人,己欲達而達人。”就是教導人們心里要想到他人,行動上要尊重人、愛護人。不僅孔子的仁學如此,先秦的諸子百家,大都以人作為研究的出發(fā)點和歸宿,強調以人為中心,由己推人。

  所以,作為連鎖企業(yè)的管理者要關心員工,處處想著員工,經常深入到員工中去,傾聽員工的心聲、了解員工的各種需要、體察員工的喜怒哀樂、關心員工的冷熱痛癢、想員工之所想、急員工之所急,為員工排憂解難,把溫暖送到員工的心坎上。這種關心不僅僅體現在物質層面,還應注重在精神層面,如關心員工思想上的提高、政治上的進步、工作上的適應以及今后自身的發(fā)展方向等。

  日本的本田汽車集團成立于1948年,在世界上每80輛轎車中就有一輛是“本田”。而該公司始終貫徹以人為本的管理思想。為了保證員工的休息,本田總部有這么一條規(guī)定:員工必須經過主管的特別批準才可以超時工作。另外,一年中有60天被嚴格規(guī)定為“不準加班日”。在這60天,員工一定要在下午六點下班離開工廠,如果個別員工的工作量太大,必須延長工作時間的話,領導就會重新調整他的工作量。

  二、有效激勵

  激勵即激發(fā)、鼓勵。首先要鼓勵員工參與企業(yè)的管理,因為人不僅僅是“經濟人”,還是“社會人”。人通過組織獲得的力量必然大于人本身的力量,人本來就是合群的,員工對組織的參與越深就越能體現員工在組織中的存在,也就越能認同組織理念和文化,從而達到個人目標服從組織目標的要求。鼓勵不能只停留在口號上,還應采取有效的激勵措施。管理者在這方面尤其要吸收西方行為科學中的合理內核。根據行為科學的激勵理論,激勵是指管理者針對下屬的需要,采用外部誘因進行刺激,并使之內化為按照管理要求的自覺行動的過程。而需要是員工產生積極行為與進行有效激勵的動力源,所以激勵先要從了解員工的需要入手。在連鎖企業(yè)內部,不同的員工及其群體,由于其從事的崗位、知識的構成、興趣與愛好、年齡與性別、性格與氣質、自身的素質等各不相同,往往需求也不相同,管理者應根據其不同特點采取不同的激勵措施,有的放矢地激勵職工的積極性。在激勵中可采用各種方式,如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、競爭激勵、情感激勵、物質激勵、參與激勵等等。通過對員工的激勵,鼓舞其熱情、持久其干勁、引導其行為、挖掘其潛力,從而極大地提高連鎖業(yè)員工的整體素質,增強連鎖業(yè)的競爭力與抵御風險的能力。

  美國某公司以善于留住人才而著稱。他們用一個簡單的方法來實現員工認同的“個性化獎勵”。經理人員要求每個員工完成一份自己的“喜好列單”,一一列舉他們喜歡的事,如最愛吃的冰淇淋、顏色、花、電影明星、飯店、度假區(qū)、業(yè)余愛好、娛樂等。當經理人員想要獎勵有優(yōu)秀表現的員工時,查閱一下他的“喜好列單”,就可以立即“度身定做”這個員工的獎勵。

  沃爾瑪公司則是通過三個計劃對員工進行激勵,即利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年,山姆開始實施第一個計劃,保證每一個在沃爾瑪公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式把每個員工工資的一定百分比歸入這個計劃,員工離開公司時可以以現金方式或者沃爾瑪股票方式取走這個份額。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價格購買股票�,F在,沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了公司的股票。損耗獎勵計劃的目的是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗(偷竊)是零售業(yè)的大敵,山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵,使沃爾瑪的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。同時,這三個計劃的有效實施使得每個員工都感到自己是山姆擴大的家庭的一員,工作積極性大大提高了。

  知識經濟時代是人才競爭時代,連鎖企業(yè)的發(fā)展靠的是人才,要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,并保持較好的發(fā)展態(tài)勢,必須真正堅持做到以人為本,充分調動員工的熱情、積極性和創(chuàng)造性,最大限度地留住人才。忠告我國連鎖企業(yè)管理者:不要吝嗇,向員工展示你的人文關懷吧!

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