引言 自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引入MRPⅡ軟件以來，隨著信息技術的發(fā)展和管理理念的進步，各種各樣的企業(yè)信息化項目接踵而來，企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）及企業(yè)流程再造（BPR）等等，國內各種企業(yè)爭相花巨資對企業(yè)進行信息化改造，成立專門的IT部門，設立CIO，仿佛搭上信息化快車，企業(yè)便可以高枕無憂地進入新經(jīng)濟時代了。然而有專家調查發(fā)現(xiàn)，從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引入MRPⅡ軟件到2002年的20多年時間里，企業(yè)ERP應用情況不容樂觀，按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的企業(yè)占10%-20%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成的或實現(xiàn)部分集成的企業(yè)占30%-40%，而失敗的卻占50%，在實施成功的企業(yè)中大多是外資企業(yè)。國外的調查也存在類似情況，英國Kalido于2001年12月12日公布了有關企業(yè)信息管理的調查結果。調查顯示，96％的企業(yè)對于本公司的信息管理系統(tǒng)感到不滿。引人深思的是該調查是由美國Harte-Hanks以全球500強企業(yè)以及財富1000企業(yè)中的171家公司為對象通過問卷方式實施的。調查對象中，40％以上的企業(yè)年交易額超過20億美元�；卮鹉壳暗男畔⑾到y(tǒng)不能靈活因應變化的企業(yè)約占60％；對于資料的精度表示擔心的企業(yè)約占60％；60％以上的企業(yè)正在策劃有關數(shù)據(jù)及信息的整合計劃。國內外數(shù)字表明企業(yè)信息化投資成功率很低。一方面是巨額的不惜代價的投入，一方面是不能令人滿意的產出效果，這讓企業(yè)的CIO們感到極大的壓力。造成這種困境的一個重要原因是企業(yè)缺乏對IT部門的成本管理。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，企業(yè)對IT部門的成本支出幾乎處于失控狀態(tài)，大把“燒錢”是這一時期的生動寫照。但嚴酷的市場競爭現(xiàn)實讓企業(yè)不得不考慮IT部門對企業(yè)價值增加的貢獻，考慮IT部門的成本快速增長的合理性。雖然越來越多的人士認為到IT部門的服務是一個企業(yè)或一項業(yè)務不可缺少的支持，但IT成本的快速增加影響了企業(yè)對IT部門的進一步投入，甚而影響新的IT服務項目的開發(fā)。為了衡量IT部門工作績效，同時IT部門也想證明自身所做的努力，無論是IT服務的接受者還是IT部門本身都需要清楚提供一項IT服務的真實成本是多少，IT部門是如何管理控制這些成本的。IT部門的成本管理與控制被提到議事日程。
一、企業(yè)IT部門成本構成分析
正確理解成本的分類及其性質，是有效控制成本的前提。IT部門發(fā)生的成本主要包括: 硬件成本；軟件成本；人力資源成本；場所成本，包括計算機房、辦公室及其他設備用房如測試室、培訓室、空調等；外包服務成本，即從外部組織購買服務的成本，它可以是購買應用系統(tǒng)開發(fā)服務也可以是數(shù)據(jù)中心的建設，因此成本中包括硬件軟件等不同成本類型，但由于服務提供方不愿提供詳細的成本數(shù)據(jù)等原因，很難將外包服務成本分解為最基本的成本類型，因此將它單獨列出作為一類；轉移成本，對于跨國公司或較大的企業(yè)，通常都有較為復雜的內部會計核算體系，在組織內部不同的部門之間相互提供產品或服務時，要制定一個轉移價格，轉移價格對于提供產品或服務的部門來說表示收入，對于使用這些產品或服務的購買部門來說則表示成本，即轉移成本。通常包括：硬件、軟件（公司財務部門為IT部門成本管理制定的控制機制）、人力資源成本（公司人力資源部門收取的人力資源費用）、場所成本（主要由公司設施管理部門收取的費用）。我們可以根據(jù)成本管理的不同需要，按不同的標準將這些成本分成不同種類。
1．根據(jù)成本的可追溯性劃分為直接成本與間接成本。
直接成本是指可以追溯到個別產品、服務或部門的成本叫做直接成本。例如IT部門為其他部門或企業(yè)外的客戶提供某項IT服務而直接耗費的資源，這一資源的耗費只與該項服務有關，則這些耗費就是直接成本。間接成本是指由幾項服務或部門共同引起的成本叫做間接成本。例如IT部門的管理費用，它不是專為某項服務或部門而發(fā)生的，因此算作IT部門的間接成本。
2.根據(jù)成本性態(tài)劃分為固定成本與可變成本。
成本性態(tài)是指成本總額對業(yè)務量的依存關系。業(yè)務量是指組織的生產經(jīng)營活動水平的標志量。它可以是產出量也可以是投入量；可以使用實物量、時間度量，也可以使用貨幣度量。當業(yè)務量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大體可以分為：固定成本和變動成本。
固定成本是指不受業(yè)務量影響的成本。它包括硬件、軟件及建筑物的投資，但這不是指硬件、軟件及建筑物的購置價格，而是其每月或每年的折舊。這些折舊無論業(yè)務量增加還是降低，一直保持穩(wěn)定，這就是IT服務部門的固定成本。變動成本是指隨著業(yè)務量增長而正比例增長的成本。例如，IT人員工資、打印機墨盒、紙張、電力等的耗費都會隨著IT服務提供量的增加而增加，這些就是IT部門的變動成本。
3.根據(jù)成本的性質劃分為資本成本和營業(yè)成本。
為購置長期使用的資產而發(fā)生的成本叫做資本成本。這些成本一般以一定年限內的折舊體現(xiàn)在會計科目中。所以資本成本一般指折舊而不是購置資產的價格。營業(yè)成本是指日常發(fā)生的與形成有形資產無關的成本。例如硬件、軟件的維護費用、保險費以及許可證費用等。
此外根據(jù)管理人員對成本項目的可控性可劃分為可控成本與不可控成本：如果管理人員可以控制成本或對成本水平有重大影響，這種成本就叫做可控成本。管理人員不能對其發(fā)生重大影響的成本叫做不可控成本。許多成本不能由人完全控制。在區(qū)分可控成本與不可控成本時，要特別注意管理人員是否有能力影響成本。
二、企業(yè)IT部門的成本管理目標
由于企業(yè)是若干部門共同構成, 每個部門都有自己的目標, 所以對IT部門的成本管理的立足點, 就十分關鍵。對企業(yè)IT部門的成本管理應以企業(yè)為中心, 站在企業(yè)的角度進行分析。企業(yè)對IT部門的成本管理, 并不是單純追求成本最低, 利潤最大化, 而不考慮其他各部門的利益。也不是以犧牲其他部門或企業(yè)的利益為代價而使IT部門獲取超額利潤。企業(yè)各成部門之間是為了共同的目標——增加提高企業(yè)價值而形成的一種利益關系,如果各部門之間沒有利益關系，不進行內部核算的話，企業(yè)便會缺少對各部門行動的有效控制，缺乏對各部門工作績效的有效評價和獎懲。這影響到企業(yè)各部門的工作積極性和效果，進而影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以,企業(yè)IT部門的成本管理的目標可以這樣定義: 是企業(yè)追求企業(yè)價值最大為前提的IT服務的成本優(yōu)勢。
具體而言，成本管理中應能使IT部門管理者：基于成本效益原則對每項IT服務做出決策；以可靠的數(shù)據(jù)信息為基礎制定預算計劃；采取商業(yè)化形式實施IT服務及其相關投資；以商業(yè)化模式審視IT服務，以成本補償為基礎制定投資計劃等等。
三、 IT部門成本管理模式設計
所謂成本管理是指以預算成本為限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和預算成本比較，衡量活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預期目標。因此成本管理模式應包括：預算、IT會計記錄、企業(yè)內部核算以及成本分析與考核。
1 預算
預算是指組織按照一定的業(yè)務量水平及質量水平，估計各項成本，計算預算成本，并以預算成本為控制經(jīng)濟活動的依據(jù)，衡量其合理性。當實際狀態(tài)和預算有了較大差異時，要查明原因并采取措施加以控制。編制預算是以預算項目的成本預測及IT服務工作量的預測為基礎的。
（1）預算項目的成本預測
預算項目一般按照成本項目劃分，一旦確定一般要保持穩(wěn)定，這樣一是可以使企業(yè)了解其成本變動趨勢，進行縱向比較，也可以與其他企業(yè)之間進行橫向比較，二是為成本管理活動提供了一個簡單的處理基礎，如折舊可以按照成本類型的不同分別進行處理。
在預算編制時，各預算項目的成本一般都是未知的，如加班工資、 外部網(wǎng)收費等，因此必須對其進行預測。預測這些成本是以從前IT會計年度的成本數(shù)據(jù)為基礎或以未來工作量的預測為基礎進行的。IT成本管理必須謹慎地估計不可控制的成本的變化。
（2）IT服務工作量預測
IT工作量是成本變化的一個主要原因之一，因此，在編制預算的時候，要預測未來IT工作量。不僅成本管理活動需要估計工作量，在服務級別管理和容量管理中也需要對工作量進行預測。工作量預測是以工作量的歷史數(shù)據(jù)為基礎，考慮數(shù)據(jù)的更新與計劃的修改，得出未來IT工作量。
2 會計記錄
會計記錄是跟蹤監(jiān)測IT部門或組織的費用是如何形成的書面記錄。包括各種分類賬，由會計人員進行管理。會計記錄非常重要，它是人們認識、識別與IT部門有關的成本，了解費用的去向的工具，可以幫助企業(yè)計算向企業(yè)內部及外部客戶提供每一項服務的成本，指出在提供服務過程中資金的去向，提供IT成本效益分析或投資回報分析數(shù)據(jù)，描述成本的變化趨勢。IT會計的基本原則與其他業(yè)務活動的會計原則沒什么兩樣。
IT會計最主要的工作是定義成本要素，成本要素是成本項目的進一步細分，例如，硬件可以再分為辦公室硬件、網(wǎng)絡硬件以及中心服務器硬件。這有利于識別的每一項成本都較容易地填報在成本表中。成本要素結構一般在一年當中是相對固定的。定義成本要素結構一般可以按部門、按客戶或按產品劃分。對IT部門而言，理想的方法應該是按照服務要素結構定義成本要素結構，這樣可以使硬件、軟件、人力資源成本等直接成本項目的金額十分清晰，同時有利于間接成本在不同服務之間的分配。服務要素結構越細，對成本的認識越清晰。表.1是一個簡單的服務要素結構，底層的服務為上層的服務提供支持，越高層的服務要素，其功能與業(yè)務關系越密切。
在確定服務要素結構的基礎上，識別成本，在各項服務當中分配歸集成本。如圖1所示。
3內部核算
內部核算是指向接受IT部門服務的客戶收取費用，進行成本效益核算的過程。內部核算包括收費的對象確定和計算收費額的方法的選擇。良好的內部核算體系是以存在有效的會計系統(tǒng)，完善的會計記錄為前提。如果接受IT服務的客戶是組織外部的客戶，則收取費用作為提供服務的回報，如果接受IT服務的客戶是企業(yè)內部其他部門，則用模擬方式進入適當?shù)臅嬁颇�，以反映IT部門的活動效果及其對應部門的活動耗費。
進行內部核算的目的有兩個：防止成本轉移帶來的部門間責任轉嫁，使每個責任中心都能作為單獨的組織單位進行業(yè)績評價；作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，IT部門據(jù)此確定提供產品或服務的數(shù)量，IT服務需求部門據(jù)此確定所需要的產品或服務的數(shù)量。但是，這兩個目的往往有矛盾。能夠滿足評價部門業(yè)績的轉移價格，可能引導部門經(jīng)理采取并非對企業(yè)最理想的決策；而能夠正確引導部門經(jīng)理的轉移價格可能使某個部門獲利水平很高而另一個部門虧損。因此很難找到理想的轉移價格，而只能根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇基本滿意的解決辦法。常見的定價方法有：成本法、成本加成定價法、現(xiàn)行價格法、市場價格法、固定價格法等。
4成本分析與考核
IT會計人員將每月、每年成本、收益、工作量、服務水平等的實際數(shù)據(jù)與相應的預算、計劃數(shù)據(jù)相比較，確定其差額，發(fā)現(xiàn)有無例外情況。對存在的例外情況，要進行差異分析。
差異分析是指確定差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調查發(fā)生差異的具體原因并提出分析報告。通過差異分析，找到造成差異的原因，分清責任，采取糾正行動，實現(xiàn)降低成本的目的。
四、 開展IT部門成本管理的難點與建議
目前在國內外的企業(yè)在嘗試實施IT的成本管理，但在實施過程中遇到了各種問題。
第一，缺少既懂IT又熟悉會計知識的人員，致使IT部門成本管理模式有待完善。成本管理活動對于IT人員和會計人員而言都是一個新事物，往往由于會計人員對IT業(yè)務不熟悉或IT人員對成本模型、收費機制等缺乏充分認識，致使成本管理模式設計不完善，造成成本管理系統(tǒng)無效。
第二，高層管理人員對IT服務的成本管理缺乏認識，導致各部門之間不能有效的協(xié)調，致使不能獲得成本管理相關信息，成本管理過程不能嚴肅認真的執(zhí)行。IT部門的成本監(jiān)測、計算、補償?shù)榷夹枰髽I(yè)其他部門的相關計劃信息，沒有企業(yè)高層的協(xié)調，這些計劃的詳細信息通常不容易獲得，成本管理也就流于形式。
第三，IT成本管理本身的成本效益問題。對IT部門實行成本管理本身也是存在成本和風險的，因此實施成本管理要考慮實行成本管理而帶來的效益是否高于為之付出的代價。如果否，那么實行成本管理是無效的。
對IT部門實施成本管理是企業(yè)追求企業(yè)價值最大化的必然選擇，因此我們必須做好以下工作，逐步完善IT部門成本管理模式：一是加強宣傳，強化企業(yè)全員成本管理意識，議建立數(shù)據(jù)搜集機制，建立起采集包括：工作量、服務種類、客戶、成本、資源存量等數(shù)據(jù)的采集點。二是加強員工培訓工作，對IT部門成本管理系統(tǒng)的每位員工都要進行適當?shù)呐嘤枴υ璉T人員要加強會計知識技能的培訓，理解會計原理及本質；對于原財務人員則要加強IT知識技能的培訓。通過培訓使所有IT財務管理人員都能理解會計原理以及IT服務管理各流程的基本原則。三是進行成本管理的可行性研究。可行性也就是對項目的“必要性”、“可能性”和“合理性”等問題進行分析論證。對IT服務實行成本管理是否必要、有無實現(xiàn)的可能性，實行成本管理是否符合成本與效益原則，是計劃階段應該回答的問題�？尚行匝芯康闹饕ぷ靼ǎ捍_定實行成本管理所需的人、財、物等資源；界定與組織其他部門的財務界限；定量分析實行IT成本管理的成本與效益，評價其合理性等，有效解決IT部門成本管理自身的成本效益問題。
