財(cái)務(wù)管理概念拓展

    中國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)從會(huì)計(jì)電算化開始，歷經(jīng)二十余年，ＭＩＳ、ＥＲＰ、ＤＲＰ、ＣＲＭ、ＫＭ、ＢＩ等各種概念層出不窮，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，特別是加入ＷＴＯ之后，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了以多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體——企業(yè)集團(tuán)為主的時(shí)代，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念又被提了出來。

    基于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理主體、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理方式以及財(cái)務(wù)管理環(huán)境等方面都體現(xiàn)出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：

    1．財(cái)務(wù)管理主體：在企業(yè)集團(tuán)里，不僅母公司具有獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)。這就決定了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不可能只有一個(gè)，而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的一個(gè)多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。

    2．財(cái)務(wù)管理目標(biāo)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源自于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨(dú)立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可避免的會(huì)誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對(duì)這種矛盾，總部在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策，對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制。

    3．財(cái)務(wù)管理對(duì)象：企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的財(cái)務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè)財(cái)務(wù)主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財(cái)務(wù)資源力量的約束，因而所涉獵的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄，可資利用的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團(tuán)則有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持，從而能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段；其三，對(duì)于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調(diào)劑性彈性較小，因而很難在商品市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險(xiǎn)上，特別是納稅與償債風(fēng)險(xiǎn)上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑彈性顯然會(huì)大大增加，在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時(shí)間差所產(chǎn)生的“自由”資金在金融市場(chǎng)或其他高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)で蠛桶盐沼欣�的投資機(jī)會(huì)，或者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合；其四，由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。

    4．財(cái)務(wù)管理方式：總結(jié)國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)／企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性的規(guī)律：財(cái)務(wù)上的全面預(yù)算制度管理方式，也即財(cái)務(wù)管理的全面預(yù)算化。預(yù)算制度方式的內(nèi)核在于尊重 “個(gè)人價(jià)值”，通過具有激勵(lì)與約束的責(zé)任制度形式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的互動(dòng)耦合。

    5．財(cái)務(wù)管理環(huán)境：較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)不僅為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要而廣泛地涉足于商品勞務(wù)市場(chǎng)與金融市場(chǎng)，為其籌募資金、收付各種款項(xiàng)、實(shí)施價(jià)值咨詢論證以及償還債務(wù)本息、派發(fā)股息紅利等，而且在大型的企業(yè)集團(tuán)里，還普遍設(shè)有可以獨(dú)立從事融、投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)公司。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而是取決于它是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，有無廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

       財(cái)務(wù)管理信息化新解

    中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)最成功的就是財(cái)務(wù)管理部門，然而這并不意味著企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立起了一套控制嚴(yán)密、高質(zhì)量、高效率的財(cái)務(wù)信息傳遞與處理系統(tǒng)。我們看到在企業(yè)，尤其是在集團(tuán)企業(yè)中，實(shí)施財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)仍然存在諸多問題：

    首先是許多企業(yè)對(duì)信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進(jìn)外資，或會(huì)計(jì)制度要與國(guó)際接軌，會(huì)遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對(duì)這些需求不理解。在集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變與整合時(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)一體化集權(quán)管理的認(rèn)識(shí)也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致或不準(zhǔn)確，尤其是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)無法采集足夠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財(cái)務(wù)信息的使用價(jià)值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實(shí)效。還有，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、準(zhǔn)則不健全或不一致，以及未能反映國(guó)際財(cái)務(wù)管理制度、準(zhǔn)則的改變，也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)信息未能真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不易被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

    金蝶曾經(jīng)深入研究過不同類型的企業(yè)集團(tuán)所面臨的系列問題，我們認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)時(shí)，不能只考慮信息技術(shù)上的要求，首先要從整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和規(guī)范著手，以業(yè)務(wù)為中心，以應(yīng)用為重點(diǎn)，從自身的業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設(shè)，而這正是金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案的中心設(shè)計(jì)思想。

    金蝶應(yīng)用套件基于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理主體、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理方式以及財(cái)務(wù)管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)為多種類型的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供了一攬子解決方案，解決方案中包含了資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團(tuán)合并報(bào)表、分散核算集團(tuán)并賬、集團(tuán)集中控制、財(cái)務(wù)集中核算、財(cái)務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。

    1．資金集中管理：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的資金集中管理模式，對(duì)結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案。對(duì)可能存在的金融類業(yè)務(wù)及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部類金融操作提供相應(yīng)實(shí)現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)資金的申請(qǐng)、審批、業(yè)務(wù)處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)�性化的解決方案。充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。 

    2．全面預(yù)算管理：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的不同的管理模式，滿足預(yù)算編制、分解、報(bào)批、匯總的個(gè)性化要求，同時(shí)提供靈活的預(yù)算控制、分析、評(píng)價(jià)的操作方式，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)采用全面預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算控制、成本分配計(jì)算、本量利技術(shù)分析、績(jī)效考核評(píng)估等管理會(huì)計(jì)的方法的需要。尤其在責(zé)任預(yù)算分解、編制、控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想。 

    3．集團(tuán)合并報(bào)表：適應(yīng)目前會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的要求，在集團(tuán)各成員企業(yè)分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算并提供會(huì)計(jì)報(bào)表的基礎(chǔ)上，自動(dòng)、準(zhǔn)確地完成企業(yè)集團(tuán)各類會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表的匯總和合并。將一個(gè)繁瑣復(fù)雜、準(zhǔn)確性缺乏保證的業(yè)務(wù)過程以清晰、準(zhǔn)確、科學(xué)、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。

    4．集團(tuán)集中控制：企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)雖然各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策、核算口徑、預(yù)算指標(biāo)、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團(tuán)采用集中控制方式，也是集團(tuán)并賬的前提。 

    5．決策分析支持：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采取的集權(quán)與分權(quán)，集中核算、分散核算、分散核算集中控制還是分散核算集團(tuán)并賬等不同的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算模式，為企業(yè)集團(tuán)管理層與決策層在財(cái)務(wù)分析、預(yù)警評(píng)估、決策支持等方面便捷直觀、及時(shí)靈活的應(yīng)用功能和方法。 

    金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案的核心管理理念是遵循集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過有效的制度形式強(qiáng)化對(duì)子公司及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，從而完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施，克服目標(biāo)逆向選擇傾向，提高財(cái)務(wù)資源整合配置與使用效率。