方案經(jīng)過一年的運(yùn)行和完善，整個(gè)銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運(yùn)營的事情。現(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵(lì)方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時(shí)間也由原來的15日提早到5日完成。

    經(jīng)過2004財(cái)年一年的實(shí)施和運(yùn)行，新方案取得了良好效果，員工認(rèn)可率達(dá)到84%。

    萬科：平衡計(jì)分卡

    為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。bsc強(qiáng)調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價(jià)值觀密切吻合。萬科通過兩年的時(shí)間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入bsc理論，這種探索讓萬科實(shí)實(shí)在在的獲得了經(jīng)營管理能力的升。

    新希望集團(tuán)：平衡激勵(lì)法

    兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？

    新希望的經(jīng)驗(yàn)是以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計(jì)一套以年度獎(jiǎng)勵(lì)與考核相結(jié)合的激勵(lì)方案。