美國西南航空成本管理制勝

　　在美國航空業(yè)一片慘淡經(jīng)營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業(yè)總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯(lián)合航空公司申請破產(chǎn)保護(hù)。在如此惡劣的經(jīng)營環(huán)境中，美國西南航空公司所有飛機(jī)正常運(yùn)營，全部職員正常工作，財務(wù)上持續(xù)盈利，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

　　美國西南航空公司的財務(wù)績效是顯著的，下面的比較性數(shù)據(jù)充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯(lián)合航空公司的平均營業(yè)利潤年增長率分別為6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長率卻高達(dá)11.6%.美國西南航空公司為何取得如此驕人的業(yè)績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

　　美國西南航空公司是一家以小公司業(yè)務(wù)人員和個人旅行者為目標(biāo)客戶群、以從事短途客運(yùn)為主業(yè)的航空公司，該公司的所有飛機(jī)都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強(qiáng)調(diào)低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關(guān)的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業(yè)內(nèi)部全面實施成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現(xiàn)在以下方面：

　　選用機(jī)型，降低油耗。該公司目前擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機(jī)型，運(yùn)營過程中可以節(jié)約燃油成本。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強(qiáng)了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機(jī)的采購價格，控制了飛機(jī)的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營過程中的折舊費(fèi)用。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機(jī)型飛機(jī)儲備經(jīng)營過程中所需更換部件的成本比為多種機(jī)型儲備更換部件的成本要低得多。統(tǒng)一機(jī)型為公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)，既降低了公司的管理和運(yùn)營成本，又提高了管理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導(dǎo)致最高的成本。

　　減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約開支。該公司通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消除代理機(jī)構(gòu)，避免代理環(huán)節(jié)的費(fèi)用開支；不提供送票上門服務(wù)。減少和取消代理商售票，就是奉行“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費(fèi)者”的經(jīng)營思想，通過流程變革，減少公司對代理商支付費(fèi)用，杜絕將中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發(fā)生費(fèi)用的，所謂“免費(fèi)送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質(zhì)上就是航空公司的費(fèi)用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。不提供送票服務(wù)會影響公司經(jīng)營嗎？不會！因為訂票的顧客并不看中“機(jī)票”本身，而是需要向航空公司確認(rèn)一個令人滿意的飛機(jī)座位，只要訂好票，雙方進(jìn)行確認(rèn)，顧客乘飛機(jī)的時候直接到機(jī)場取票就能解決問題。訂票過程的優(yōu)化設(shè)計極大地降低了西南航空公司的經(jīng)營成本。

　　提高效率，改善服務(wù)質(zhì)量。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場時間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場服務(wù)臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。這種設(shè)計既降低了機(jī)票制作成本，又提高了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時間比其他航空公司快2/3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時間，減少了飛機(jī)在機(jī)場的滯留時間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場的租金；同時，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對公司的忠誠感。

　　減員增效，降低成本。該公司對飛行過程的良好設(shè)計對控制和降低公司的整體成本效果顯著。公司在飛機(jī)上不設(shè)頭等倉，這與公司“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營理念相吻合，這一改變可以在飛機(jī)上增設(shè)經(jīng)濟(jì)艙位15個（頭等倉的座位為3排×3個=9個，改為經(jīng)濟(jì)倉的座位為4排×6個=24個），座位的增加，飛機(jī)空間的有效利用間接地降低了公司的經(jīng)營成本。公司在飛行過程中基本不提供餐飲服務(wù)，這在短途運(yùn)輸中是能夠為乘客所接受的，因為在飛機(jī)上購買餐飲服務(wù)實在太貴！也許有人認(rèn)為飛機(jī)上的餐飲服務(wù)是免費(fèi)的，不過作者還是要提醒乘客：世上可能沒有免費(fèi)的午餐，公司為提供餐飲服務(wù)發(fā)生的全部成本最終是要轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。餐飲服務(wù)的控制就是對成本的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務(wù)，機(jī)艙內(nèi)衛(wèi)生比較干凈，飛機(jī)著陸后的清潔時間減少15分鐘，這樣減少了飛機(jī)在停機(jī)坪的停留時間，增加了飛行時間。由于西南航空公司在登機(jī)、清潔和行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)方面效率提高、時間節(jié)省，在同航線上其他航空公司的飛機(jī)每天飛行6趟的情形下，該公司的飛機(jī)可以飛行8趟，極大地提高了飛機(jī)運(yùn)行效率，從整體上降低了公司單位收入承擔(dān)的運(yùn)營成本。此外，由于飛機(jī)上取消餐飲服務(wù)，騰出了飛機(jī)上為此項服務(wù)占用的空間，為此飛機(jī)上可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運(yùn)營成本。最后不得不關(guān)注飛行過程中服務(wù)人員的成本控制問題。由于飛機(jī)飛行過程中一些服務(wù)活動的控制，公司相應(yīng)地調(diào)整了飛機(jī)上服務(wù)人員的數(shù)量，將服務(wù)人員從標(biāo)準(zhǔn)配置4人減少到2人，服務(wù)人員減少對公司成本降低的作用十分明顯。該公司飛機(jī)上1位服務(wù)人員的年薪在5萬美元左右，如果我們認(rèn)為這個金額不足為道，那么我們需要細(xì)算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬美元，員工的工資一般僅為用于員工全部成本的1/5左右，可見，減少2個人每年公司就可減少50萬美元的開支，10年就可減少500萬美元的開支，約為人民幣4000萬元，這樣的成本影響力和成本控制效果怎能不讓人吃驚！

　　美國西南航空公司始終堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，在經(jīng)營過程中遵循“絕不多花一分錢，絕不多浪費(fèi)一分鐘、絕不多雇用一名員工”的理念，通過上述成本管理措施取得了顯著的競爭優(yōu)勢。比如美國航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為15美分，而西南航空公司的航運(yùn)成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航空公司的票價僅為59美元。西南航空公司所有航班的平均票價僅為58美元！西南航空公司的低成本經(jīng)營為其給顧客傳遞更多的價值奠定了基礎(chǔ)，為其持續(xù)盈利創(chuàng)造了條件。西南航空公司的服務(wù)足以讓美國人相信：“出門旅行不必開車，坐飛機(jī)更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機(jī)，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運(yùn)營和為顧客服務(wù)方面考察，美國西南航空公司的成本管理理念是正確的，成本管理辦法是成功的。

　　革新成本管理理念和做法

　　美國西南航空公司的成本管理業(yè)績驕人，其成本管理策略有何訣竅？作者認(rèn)為西南航空公司的成本管理具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向”的特點。戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向的成本管理是對成本管理思想與方法的創(chuàng)新，對國內(nèi)外企業(yè)有效實施成本管理普遍適用。以下具體分析戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向成本管理的理念與做法。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向成本管理

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，而不應(yīng)和戰(zhàn)略發(fā)展相沖突。企業(yè)在討論成本管理問題之前，應(yīng)該具有明確的戰(zhàn)略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標(biāo)準(zhǔn)。

　　美國西南航空公司顯然選擇了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略思想后，企業(yè)定位于“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營方略，在各個環(huán)節(jié)壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產(chǎn)品層面上，有的企業(yè)選擇奇異化的競爭戰(zhàn)略，有的企業(yè)選擇成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，盡管戰(zhàn)略選擇不同，但是各個企業(yè)的最終目標(biāo)卻是相互一致的，都希望自己的企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，都是為了能使企業(yè)產(chǎn)生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往會導(dǎo)致較高的成本水平，實施成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往會導(dǎo)致較低的成本水平，兩種狀態(tài)的企業(yè)如果運(yùn)營良好都能取得令人滿意的經(jīng)濟(jì)效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運(yùn)營常常與較高水準(zhǔn)的成本相匹配；武漢商場、中南商業(yè)大樓之類的普通百貨店的運(yùn)營常常與中等水平的成本相匹配；華聯(lián)、家樂福之類的平價超市的運(yùn)營常常與較低水準(zhǔn)的成本相匹配。不同戰(zhàn)略定位的零售商的賣場環(huán)境、服務(wù)要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計出來的，成本控制僅僅是為了使企業(yè)的實際成本水平與預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)相吻合，除非設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重問題。“沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題”，所以企業(yè)應(yīng)該樹立和實施“先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理措施”的理念和方法。

　　顧客導(dǎo)向成本管理的理念和做法

　　顧客導(dǎo)向的成本管理（cost manage-ment to customer-driven），是指成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顧客決定、由企業(yè)控制，這樣顧客才會滿意地接受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才會在市場中贏得競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)代營銷理念不斷發(fā)生變化，4C（consumer wants and needs， cost to customers， convenience and communication）對4P（product， price， place and promotion）的革新就是一個重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思，說的是企業(yè)的成本水平一定要考慮到顧客的接受程度。美國西南航空公司的顧客主要是小公司的商務(wù)人員和個人旅行者，他們都比較節(jié)儉，乘坐飛機(jī)時的一個重要要求就是低票價，低票價的條件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根據(jù)顧客追求的核心利益對運(yùn)營活動進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，在顧客認(rèn)可和接受的條件下，削減了一些服務(wù)項目，在各環(huán)節(jié)控制成本，與顧客一起共同實現(xiàn)“低成本、低票價”的雙贏目標(biāo)。值得注意的是“低成本、低價”并非是每個企業(yè)實施成本管理的惟一選擇：“高成本、高價”和“中等成本、中等價格”也同樣能夠在成本管理和企業(yè)經(jīng)營上取得成功。青島海爾股份有限公司的產(chǎn)品和服務(wù)成本也許會高一些，但是，其商品與服務(wù)品質(zhì)好，顧客十分滿意，海爾公司的經(jīng)營也獲得了重大成功。顧客不見得都選擇低價商品，在消費(fèi)能力容許的情況下，他們更看中企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的整體品質(zhì)與價格和成本之間的匹配性；公司也并非都拒絕較高成本的產(chǎn)品和服務(wù)項目，他們更在乎成本與售價之間的匹配性，更看中公司生產(chǎn)不同成本水平的產(chǎn)品和服務(wù)的盈利程度、盈利多少。所以企業(yè)在經(jīng)營過程中，每個公司都應(yīng)根據(jù)顧客的特點和要求設(shè)計和控制自身的成本水平，樹立顧客導(dǎo)向的成本管理理念，實施顧客導(dǎo)向的成本管理方法，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現(xiàn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)。

　　活動導(dǎo)向成本管理的理念和做法

　　活動導(dǎo)向的成本管理（cost manage-ment to activity-driven），是指成本管理、成本控制要在企業(yè)各項活動中予以實施。離開成本發(fā)生的現(xiàn)場，僅僅在辦公室里是無法完成成本管理任務(wù)的。美國西南航空公司成本管理十分突出的特點之一就是“活動導(dǎo)向”，成本的控制都是在飛機(jī)定型、飛機(jī)采購、售票、票務(wù)辦理、登機(jī)、飛行過程等具體環(huán)節(jié)中實現(xiàn)的。

　　從理論上講，企業(yè)的各項活動消耗資源，資源的消耗轉(zhuǎn)化為我們所說的成本，資源消耗是成本的動因，活動是資源消耗的動因，因此，活動也是成本形成的根本動因。企業(yè)的活動有有效活動和無效活動之分。那些有利于企業(yè)利潤創(chuàng)造或競爭能力增強(qiáng)的活動是有效活動，有效活動消耗的資源構(gòu)成企業(yè)的必要成本；那些無助于利潤創(chuàng)造或競爭能力增強(qiáng)的活動是無效活動，無效活動也會消耗資源，無效活動消耗的資源是浪費(fèi)，是企業(yè)的損失。因此，要控制成本就必須控制活動，安排好各項活動，消滅無效活動、改進(jìn)低效率活動，降低活動對資源的消耗和浪費(fèi)，這些是企業(yè)進(jìn)行成本控制最有效的手段。活動發(fā)生于企業(yè)的各個部門，資源消耗發(fā)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，活動和資源消耗與企業(yè)的每位員工關(guān)系密切，青島海信股份有限公司就認(rèn)為“利潤會流失于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，大企業(yè)更是如此。”海信公司曾經(jīng)發(fā)起過“全面恢復(fù)利潤的活動”，全面恢復(fù)利潤就是各個部門、各個環(huán)節(jié)全面降低成本的過程。因此成本管理、成本控制是企業(yè)各個部門、各位員工共同的任務(wù)，一定要改變“成本管理是財務(wù)與會計部門的事情”的錯誤觀念，只有各個部門參與、每位員工主動、所有環(huán)節(jié)參加控制，成本管理才能搞得好。

　　我國企業(yè)應(yīng)盡早樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向的成本管理理念，實施戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動導(dǎo)向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優(yōu)勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創(chuàng)造出自己的經(jīng)營佳績。