去年的韓國(guó)傳媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韓國(guó)足球隊(duì)18個(gè)月之后，把韓國(guó)隊(duì)帶進(jìn)了世界杯4強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了韓國(guó)人48年未曾實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)現(xiàn)。韓國(guó)人稱贊希丁克“出奇的用兵和卓越的戰(zhàn)術(shù)為我們贏得了期望的勝利”，而韓國(guó)的工商界和金融界也掀起了一股“學(xué)習(xí)希丁克”的熱潮。其實(shí)，希丁克從來不過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，而把足球的勝利當(dāng)作是足球隊(duì)全體的勝利。而作為一個(gè)企業(yè)，又該如何打造出一流團(tuán)隊(duì)呢？

    團(tuán)隊(duì)組合：挑戰(zhàn)“阿波羅現(xiàn)象”

    正如專家所言，投資者為一個(gè)公司投資，不單是在賭一個(gè)投資項(xiàng)目，重心是賭公司的管理團(tuán)隊(duì)。如果沒有好的管理團(tuán)隊(duì)，投資者就會(huì)毫不客氣地拔腿就走。但什么樣的團(tuán)隊(duì)組合效果最佳呢？

    在硅谷有這樣一個(gè)“規(guī)則”流傳得很好：由兩個(gè)MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資人青睞的保證。當(dāng)然，這只是個(gè)捕風(fēng)捉影的故事而已，但里面蘊(yùn)含著這樣一個(gè)真理：一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于高科技企業(yè)舉足輕重，研發(fā)、技術(shù)、市場(chǎng)、融資等各方面組成的一流的合作伙伴是創(chuàng)業(yè)成功的法寶。

    是不是說由一流的聰明人組成的團(tuán)隊(duì)一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數(shù)的5%。這種現(xiàn)象被戲稱為“阿波羅現(xiàn)象”，“阿波羅”意為最聰明人組成的團(tuán)體，聰明人最大的特點(diǎn)是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個(gè)人的觀點(diǎn)中的弱點(diǎn)恰能吸引對(duì)方的眼球，而這恰又是對(duì)方攻擊的火力點(diǎn)。這種團(tuán)隊(duì)的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著肢體，對(duì)企業(yè)是致命的。

    高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，至少包括三個(gè)環(huán)節(jié)：高新技術(shù)的基礎(chǔ)研究、高新技術(shù)的發(fā)明與研制、高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)與推廣。這三個(gè)環(huán)節(jié)相互獨(dú)立又互相聯(lián)系。很顯然，要建立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，主內(nèi)與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)袖、技術(shù)與市場(chǎng)等各方面的人才固然不可偏廢。但團(tuán)體的搭配更應(yīng)注意個(gè)人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總能有提出建設(shè)性的可行性建議和一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題的批判性成員，這對(duì)創(chuàng)業(yè)的成功是大有裨益的。

    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)

    組織目標(biāo)設(shè)定的過程和個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的過程是一樣的。然而，組織目標(biāo)更看重的是大家的齊心協(xié)力，共同完成某一項(xiàng)任務(wù)。正因?yàn)檫@些目標(biāo)必須靠團(tuán)隊(duì)成員共同努力來完成，所以這些目標(biāo)就必須是大家都能接受的，組織里的每一成員都應(yīng)有機(jī)會(huì)參與組織的目標(biāo)設(shè)定。另外，個(gè)人目標(biāo)必須和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能相容共處并且能夠相互支援。若每個(gè)人能參與選擇目標(biāo)，則其投入的程度將會(huì)大大提高。

    團(tuán)隊(duì)管理：讓“野馬”不失野性

    如果你現(xiàn)在沒有遇到，也許將來也會(huì)遇到：一個(gè)才華橫溢、能力超強(qiáng)卻同時(shí)有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，并與團(tuán)隊(duì)中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認(rèn)為：“一個(gè)有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由于我能容忍他們的缺點(diǎn)，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實(shí)上，如果在你的公司中真出現(xiàn)這么一個(gè)人，確實(shí)是讓人很頭痛：他的專業(yè)能力很強(qiáng)，至少有一項(xiàng)在公司里屬于難得的才能，然而他同時(shí)也有其他同事所不能容忍的缺點(diǎn)。別人對(duì)他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關(guān)系領(lǐng)域嚴(yán)重不諳世故，與他人關(guān)系很緊張。這時(shí)，作為公司的管理者，你是如何對(duì)付這種團(tuán)隊(duì)的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅(qū)而逐之，還是學(xué)好“馬術(shù)”駕而馭之？

    德國(guó)安聯(lián)保險(xiǎn)公司是一家跨國(guó)的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有這種“野馬”式的人才。“對(duì)付”他們，該公司有一套很有實(shí)際操作意義的方法。首先，挖掘該員工潛在的才能，重新認(rèn)真研究該員工的檔案，一方面確認(rèn)該員工確有價(jià)值值得你這樣做。另一方面，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他一些被你忽略或忘記的經(jīng)驗(yàn)或才能。通過這些材料，你就可有的放矢，要么考慮安排或創(chuàng)造一個(gè)他能成功勝任的位子，要么鼓勵(lì)他緩和與團(tuán)隊(duì)其他成員的關(guān)系。其次，直率地和員工討論。不要小看問題的嚴(yán)重性，你要提供具體的理由，說明為什么必須解決它，并且授權(quán)給贊同者幫助你解決它。記住，對(duì)事而不是對(duì)人。再次，調(diào)查調(diào)職的可能性。一而再地要一個(gè)不合群者“循規(guī)蹈矩”，只能是無用功而且使其產(chǎn)生憤恨的心理。相反，尋找一個(gè)他或她適合的其他工作，一個(gè)不太需要條條框框，而且能使他的潛能得以發(fā)揮的工作，卻可以取得很好的效果。