去年的韓國傳媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韓國足球隊18個月之后，把韓國隊帶進了世界杯4強，實現了韓國人48年未曾實現的夢現。韓國人稱贊希丁克“出奇的用兵和卓越的戰(zhàn)術為我們贏得了期望的勝利”，而韓國的工商界和金融界也掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。其實，希丁克從來不過分強調個人的力量，而把足球的勝利當作是足球隊全體的勝利。而作為一個企業(yè)，又該如何打造出一流團隊呢？

    團隊組合：挑戰(zhàn)“阿波羅現象”

    正如專家所言，投資者為一個公司投資，不單是在賭一個投資項目，重心是賭公司的管理團隊。如果沒有好的管理團隊，投資者就會毫不客氣地拔腿就走。但什么樣的團隊組合效果最佳呢？

    在硅谷有這樣一個“規(guī)則”流傳得很好：由兩個MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。當然，這只是個捕風捉影的故事而已，但里面蘊含著這樣一個真理：一個優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊對于高科技企業(yè)舉足輕重，研發(fā)、技術、市場、融資等各方面組成的一流的合作伙伴是創(chuàng)業(yè)成功的法寶。

    是不是說由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數的5%。這種現象被戲稱為“阿波羅現象”，“阿波羅”意為最聰明人組成的團體，聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。這種團隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著肢體，對企業(yè)是致命的。

    高新技術產業(yè)化是一個動態(tài)過程，至少包括三個環(huán)節(jié)：高新技術的基礎研究、高新技術的發(fā)明與研制、高新技術產品的開發(fā)與推廣。這三個環(huán)節(jié)相互獨立又互相聯系。很顯然，要建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團體，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領袖、技術與市場等各方面的人才固然不可偏廢。但團體的搭配更應注意個人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個團隊里總能有提出建設性的可行性建議和一個不斷發(fā)現問題的批判性成員，這對創(chuàng)業(yè)的成功是大有裨益的。

    團隊激勵：瞄準組織目標

    組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協(xié)力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織里的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處并且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。

    團隊管理：讓“野馬”不失野性

    如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，并與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：“一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由于我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這么一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業(yè)能力很強，至少有一項在公司里屬于難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關系領域嚴重不諳世故，與他人關系很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？

    德國安聯保險公司是一家跨國的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有這種“野馬”式的人才。“對付”他們，該公司有一套很有實際操作意義的方法。首先，挖掘該員工潛在的才能，重新認真研究該員工的檔案，一方面確認該員工確有價值值得你這樣做。另一方面，可能會發(fā)現他一些被你忽略或忘記的經驗或才能。通過這些材料，你就可有的放矢，要么考慮安排或創(chuàng)造一個他能成功勝任的位子，要么鼓勵他緩和與團隊其他成員的關系。其次，直率地和員工討論。不要小看問題的嚴重性，你要提供具體的理由，說明為什么必須解決它，并且授權給贊同者幫助你解決它。記住，對事而不是對人。再次，調查調職的可能性。一而再地要一個不合群者“循規(guī)蹈矩”，只能是無用功而且使其產生憤恨的心理。相反，尋找一個他或她適合的其他工作，一個不太需要條條框框，而且能使他的潛能得以發(fā)揮的工作，卻可以取得很好的效果。