對于費用預(yù)算要在分析研究各項預(yù)算支出的必要性和可能性的基礎(chǔ)上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預(yù)算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎(chǔ)，詳細討論預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費用，各項費用數(shù)額多少，未來效果如何；
2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權(quán)衡每項工作輕重緩急基礎(chǔ)上，分成若干層次，排出先后順序；
3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預(yù)算。

各項費用預(yù)算由各公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點指定牽頭部門,分別組織相關(guān)單位編制，并直接向公司預(yù)算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

 現(xiàn)金預(yù)算的編制。本預(yù)算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款。現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)逐月、逐旬編制。

一、收入預(yù)算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

1、營業(yè)收入，應(yīng)根據(jù)“銷售預(yù)算編制方法”編制的銷售預(yù)算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。
2、其他現(xiàn)金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統(tǒng)一物品收入、廢舊物資收入和其他相關(guān)收入，應(yīng)根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關(guān)預(yù)測予以確定。

二、支出預(yù)算。

1、資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的購置和長期投資的發(fā)生。應(yīng)根據(jù)工程預(yù)算和對外投資計劃等確定。這類預(yù)算一般由集團有關(guān)部門制定。
2、商品采購支出：應(yīng)根據(jù)“商品采購預(yù)算”和應(yīng)付賬款預(yù)算編制。月度商品采購支付現(xiàn)金額＝預(yù)算月度商品預(yù)算采購額＊付款率。
3、費用現(xiàn)金支出《集團貨幣資金管理規(guī)定》及經(jīng)出資者財務(wù)批準的各公司現(xiàn)金管理制度。
4、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費用預(yù)算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應(yīng)根據(jù)有關(guān)原始的相關(guān)資料進行預(yù)測、確定。                  

三、籌資過程中的現(xiàn)金收支。

1、借入的資金，應(yīng)根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應(yīng)分別說明列示；
2、歸還借款。根據(jù)借款期限確定；
3、支付利息，屬財務(wù)費用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。

四、集團資金的調(diào)度。根據(jù)《集團貨幣資金管理規(guī)定》規(guī)定的時間填制。

預(yù)計利潤表的編制。  
一、預(yù)計損益表的編制依據(jù)主要有：
（一）銷售預(yù)算；
（二）費用預(yù)算；
（三）商品銷售成本與毛利預(yù)算；
（四）上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應(yīng)分別預(yù)計）；預(yù)計本期所得稅繳納因素；
（五）其它預(yù)計因素等。

二、編制時，應(yīng)根據(jù)損益表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進行編制。

三、預(yù)計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

預(yù)計資產(chǎn)負債表。預(yù)計資產(chǎn)負債表的格式同普通資產(chǎn)負債表相同。預(yù)計資產(chǎn)負債表編制的主要依據(jù)：
  （一）上月同期或上月的資產(chǎn)負債表；
  （二）庫存商品存貨預(yù)算；
  （三）費用預(yù)算；
  （四）預(yù)計損益表；
  （五）現(xiàn)金預(yù)算；
  （六）資產(chǎn)負債表中的固定項目；
  （七）其他依據(jù)。
編制時，應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)負債表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進行編制。

六、  預(yù)算調(diào)整和追加

（一）預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算年度公司預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預(yù)算追加（減）是指改變公司預(yù)算年度預(yù)算總額，企業(yè)總預(yù)算發(fā)生了變化。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算年度內(nèi)的以后月份予以彌補完成。

公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)召開由公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，研究討論調(diào)整的部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面決議，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、第幾次調(diào)整和具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。新預(yù)算要另行編制，原始預(yù)算要另行保存，做為年終預(yù)算考核的依據(jù)。

公司需要調(diào)整月度預(yù)算，應(yīng)由各預(yù)算單位負責人報公司財務(wù)部門核準，總經(jīng)理審批審批。　　　　　　　
各分、子公司的預(yù)算經(jīng)財務(wù)負責人和總經(jīng)理批準后，以“簽呈”和“預(yù)算調(diào)整申請單”的形式向集團總會計師遞交預(yù)算調(diào)整申請，詳細說明要求調(diào)整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預(yù)算的保障措施。調(diào)整額度在5萬元以內(nèi)的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預(yù)算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務(wù)留存。否則，一律不得調(diào)整已經(jīng)批準執(zhí)行的預(yù)算。

（二） 預(yù)算追加（減）。是預(yù)算總額度的增減。各公司根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預(yù)算。公司除上述總體項目預(yù)算需要追加和追減外，各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)容不在原預(yù)算之內(nèi)或在預(yù)算之內(nèi)但其實際余額超過了原預(yù)算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預(yù)算、資金預(yù)算等。

對重大項目預(yù)算的追加，必須要召開由各公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預(yù)算額度，并形成書面會議決議，由公司的預(yù)算管理辦公室編制新的追加預(yù)算。

部門預(yù)算的追加。一般情況是各部門在執(zhí)行預(yù)算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產(chǎn)和經(jīng)費等，應(yīng)由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務(wù)部門提出，總經(jīng)理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預(yù)算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

 預(yù)算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內(nèi)的，由各公司財務(wù)負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預(yù)算追減追加，由各公司財務(wù)負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，報決預(yù)算管理委員會批準。

公司與部門預(yù)算追加后，均應(yīng)形成新的追加后預(yù)算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執(zhí)行時間并編寫追加說明。新預(yù)算另行編制，原預(yù)算另行保存，做為年終預(yù)算考核的參考資料。
 預(yù)算的追加涉及到公司總預(yù)算的變更，預(yù)算管理辦公室（財務(wù)部門）根據(jù)申請單金額在調(diào)整部門預(yù)算的同時，相應(yīng)調(diào)整分、子公司的總預(yù)算。

七、 預(yù)算控制

 （一）建立責任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責任中心，將各類預(yù)算責任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點，預(yù)算項目的責任應(yīng)做如下劃分：

1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費用（應(yīng)劃分出銷售費用）由市場部門負責執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任；
2、現(xiàn)金預(yù)算，財務(wù)費用預(yù)算由財務(wù)部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任；
3、管理費用（除財務(wù)費用、銷售費用以外的費用）預(yù)算，由總裁、總經(jīng)理、辦公室、各層級的部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任；
4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價格、期末庫存預(yù)算，由物流中部門（采購部門）落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任；
5、各公司應(yīng)根據(jù)各公司的實際情況確定責任部門。

（二）建立臺帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對帳，做到日清日結(jié)。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預(yù)算；總裁與其直接下級預(yù)算單位的負責人簽訂各單位的預(yù)算責任合同書；各基本預(yù)算單位的負責人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責任合同書。預(yù)算責任合同包括主要的預(yù)算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施。

（四） 預(yù)算結(jié)余可以跨月度使用，但不能跨年度。

（五）預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責任中心應(yīng)組織專門人員進行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團預(yù)算管理辦公室。預(yù)算差異分析報告至少包括以下內(nèi)容（要表格化）：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；
2、對差異進行具體分析；
3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。

（六）預(yù)算控制例會。各責任預(yù)算中心應(yīng)定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。

八、 預(yù)算考核

預(yù)算的考核分兩個層次：

1、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要根據(jù)各項預(yù)算指標的完成情況進行考評，考評指標應(yīng)包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉(zhuǎn)率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)部各部門的預(yù)算內(nèi)容選擇恰當?shù)目己酥笜恕?/p>

2、對預(yù)算執(zhí)行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進行預(yù)算考核。指標的設(shè)定要根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容而定。

  考評是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。