與一般企業(yè)不同，集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點：

    （1）遠景目標――為未來發(fā)展指明方向；

    （2）發(fā)展戰(zhàn)略――如何把握增長機遇；

    （3）業(yè)務組合――怎樣才能基業(yè)常青；

    （4）總部價值――為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。

    與一般企業(yè)相比，集團公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實施的功能，而且還通過構建強有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

    界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實現公司整體的良性運轉。管控模式決定了界面管理的內容，不同的母子管控模式中具有不同特點的界面管理。

    企業(yè)的界面管控的基礎應該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實提供堅實的保證。

    （圖）戰(zhàn)略、管控模式與界面管控的邏輯關系 

    作為一家大型商業(yè)公司，3M具有上百年的歷史，現在的資產數額已達到150億美元，擁有員工超過70000名。對于這樣一個擁有大量員工的機構，公司的治理是比較松散的。一定程度上與其說3M是一個有正式等級制度的機構，不如說它是由各個半自治的分支機構組成的聯合體：各個部門相互影響，員工間的協作出自公司員工的自發(fā)行為。

    因為是一家由人組成的團體，3M系統的首要部分是個體員工。對此公司由一個著名的“15％規(guī)定”：員工可以自由運用15％的上班時間，尋找他們認為對公司發(fā)展有益的觀點而不需要找理由使他們的決定顯得正當。這種給予員工充分自由的做法為改進階段所必須的專業(yè)化和差異化過程提供了條件。此外，員工間的配合也非常機動，通過部門之間的合作達成有效的資源分配，比如這個項目可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費。

    3M注重團隊的合作，公司規(guī)定：新產品必須由一個自發(fā)的團隊來開發(fā)，團隊成員由三類人員組成，分別是技術、市場和生產。3M意識到，只有由這三類專業(yè)人員通力合作，才能產生以好點子為基礎生產有銷路的好的產品。正是因為合理配備了公司的人力資源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產潛力的種子。

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