當人才愈來愈像河流自由流動之際，企業(yè)再也無法像水庫般將人才儲存起來了，企業(yè)人才管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。

    因特網(wǎng)來勢洶洶，到目前為止，它對很多公司最大的影響，不是搶走了顧客，而是搶走了人才。去年，一位原任百工公司（Black＆Decker）的高級主管，原先已經(jīng)答應(yīng)百事可樂將擔任其北美地區(qū)總負責人，并且接受記者訪問，暢談未來就任新職后，將推動什么樣的新計劃。但令人跌破眼鏡的是，到了上班的第一天，他不是坐在百事可樂的辦公大樓里，而是出現(xiàn)在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的辦公室，他臨時決定擔任該公司的總營運主管。讓他中途改變主意的一個重要原因，是獵頭公司的一句話：“你想要做的工作究竟是賣洋芋片、蘇打餅，還是要改變這個世界？”

    像百事可樂一樣，無數(shù)公司在爭取人才上都感覺非常的無力，經(jīng)理人焦慮最多的不是公司的業(yè)績該如何提升，而是怎么爭取、留住員工。不但同行業(yè)的公司在競爭人才，一些從來沒有聽過、還在虧損狀態(tài)、員工只有數(shù)10人或數(shù)人的公司，都可以搖身一變，和歷史悠久、福利優(yōu)厚的知名公司，在吸引人才方面分庭抗禮。原來賣奶粉的營銷人員，決定要投入電子商務(wù)B2B的領(lǐng)域；原來要進IBM的人，現(xiàn)在決定自己創(chuàng)立一個“電影網(wǎng)站”；原來該是律師助理的年輕人，現(xiàn)在則成為互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)意企劃。

    就算是互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有辦法幸免于人才流動、人才缺乏的困擾。于是，為了避免人才流失，一些公司采用各種對策，除了提高薪水、增加福利之外，還有很多公司發(fā)給員工股票，或是將主管提早放在儲備接班人的位置上，免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來，一些大型傳統(tǒng)公司包括百事可樂、惠而浦等，都提早指定了未來的接班人，希望穩(wěn)定軍心。但整體來看，似乎再多的努力仍然沒有辦法減緩人才流動的頻率。今天，影響員工流動的已經(jīng)不是企業(yè)個別因素，而是環(huán)境本身。對一個企業(yè)來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？

    美國賓州大學華頓商學院教授卡培里（Cappelli）最近提出一個重要看法：不要把人才當作是一個水庫，應(yīng)該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。換句話說，公司不能再把留住人才當作一個目標，而是設(shè)法通過工作設(shè)計、薪資、團隊建立，甚至和其他公司分享員工等方式，影響員工流動的方向以及頻率，來解決這個問題。例如優(yōu)比速公司（UPS）的貨運司機過去流動率極高，他們清楚地知道每條路線的狀況，也和顧客建立了個人關(guān)系，一旦有人離職，就要歷經(jīng)重新找人、訓(xùn)練、熟悉顧客的漫長流程，帶給公司極大的困擾。優(yōu)比速經(jīng)過研究之后發(fā)現(xiàn)，原來司機們最痛恨的是每天出門前，必須把貨搬上車的過程。優(yōu)比速于是立刻安排另一批專人負責裝貨的任務(wù)，結(jié)果司機的流動率馬上大幅下降。當然，裝貨的工人的流動率高達400％，但是因為這個職位不需要特殊技能，高流動率對公司的影響不大，只需要找些兼差人員，簡單說明一下原則就可上線，因此優(yōu)比速有效解決了過去惱人的問題。

卡培里所提出的這個看法，給了幾個值得思考的方向：

    員工留下來才是好員工嗎？

    對于公司的長期奉獻，是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此，很多公司以年資作為重要的績效考核標準。然而在這個環(huán)境變動極為迅速的時代，卻可以經(jīng)過設(shè)計，讓低承諾的員工變得有高奉獻度。例如，如果你的某個部門員工流動頻繁，始終猜不透究竟誰會待多久，那么為什么不干脆倒過來，要求這個部門的每個人，一做滿兩年就得離職。這么一來，員工在一上任時，就清楚知道自己的承諾以及公司對自己的期待，反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司，對于初級分析師就采取這樣的做法。

    據(jù)賓州大學華頓商學院對企管碩士班學生的一項調(diào)查，問他們對過去工作的滿意度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果是固定期限的工作，對于原來任職公司的評價反而較高。

    要員工對公司忠誠還是對專業(yè)忠誠？

    對新一代員工來說，越來越多的人是對自己的專業(yè)忠誠，不是對企業(yè)忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負責的專案充分奉獻。因此，以專案和工作團隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負責人，他就覺得自己有更多的自主感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。

    需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎？

    坦白地問自己，你希望營銷部經(jīng)理在這個工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財務(wù)部的會計，或者是總經(jīng)理秘書，你又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。如果我們認定，“流動”已經(jīng)是這個時代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。

    你應(yīng)該努力地降低流動率嗎？

    有些時候，你最應(yīng)該設(shè)法加強的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設(shè)計。例如因為某些工作非常依賴少數(shù)幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，如果設(shè)法簡化工作內(nèi)容、設(shè)計標準化流程，或者給員工跨功能訓(xùn)練，可能會大幅解決這個問題。又如，有些公司的業(yè)務(wù)經(jīng)驗都在業(yè)務(wù)員的腦袋里，那么與其一味提高業(yè)績資金留住員工，不如著手開始推動知識管理，建立儲存、分享公司內(nèi)外知識的機制，對于公司的實質(zhì)幫助將更大。