當(dāng)人才愈來(lái)愈像河流自由流動(dòng)之際，企業(yè)再也無(wú)法像水庫(kù)般將人才儲(chǔ)存起來(lái)了，企業(yè)人才管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動(dòng)，而是如何管理其流速與方向。
因特網(wǎng)來(lái)勢(shì)洶洶，到目前為止，它對(duì)很多公司最大的影響，不是搶走了顧客，而是搶走了人才。去年，一位原任百工公司（Black＆Decker）的高級(jí)主管，原先已經(jīng)答應(yīng)百事可樂(lè)將擔(dān)任其北美地區(qū)總負(fù)責(zé)人，并且接受記者訪問(wèn)，暢談未來(lái)就任新職后，將推動(dòng)什么樣的新計(jì)劃。但令人跌破眼鏡的是，到了上班的第一天，他不是坐在百事可樂(lè)的辦公大樓里，而是出現(xiàn)在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的辦公室，他臨時(shí)決定擔(dān)任該公司的總營(yíng)運(yùn)主管。讓他中途改變主意的一個(gè)重要原因，是獵頭公司的一句話：“你想要做的工作究竟是賣(mài)洋芋片、蘇打餅，還是要改變這個(gè)世界？”
像百事可樂(lè)一樣，無(wú)數(shù)公司在爭(zhēng)取人才上都感覺(jué)非常的無(wú)力，經(jīng)理人焦慮最多的不是公司的業(yè)績(jī)?cè)撊绾翁嵘�，而是怎么�?zhēng)取、留住員工。不但同行業(yè)的公司在競(jìng)爭(zhēng)人才，一些從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)、還在虧損狀態(tài)、員工只有數(shù)10人或數(shù)人的公司，都可以搖身一變，和歷史悠久、福利優(yōu)厚的知名公司，在吸引人才方面分庭抗禮。原來(lái)賣(mài)奶粉的營(yíng)銷人員，決定要投入電子商務(wù)B2B的領(lǐng)域；原來(lái)要進(jìn)IBM的人，現(xiàn)在決定自己創(chuàng)立一個(gè)“電影網(wǎng)站”；原來(lái)該是律師助理的年輕人，現(xiàn)在則成為互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)意企劃。
就算是互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有辦法幸免于人才流動(dòng)、人才缺乏的困擾。于是，為了避免人才流失，一些公司采用各種對(duì)策，除了提高薪水、增加福利之外，還有很多公司發(fā)給員工股票，或是將主管提早放在儲(chǔ)備接班人的位置上，免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來(lái)，一些大型傳統(tǒng)公司包括百事可樂(lè)、惠而浦等，都提早指定了未來(lái)的接班人，希望穩(wěn)定軍心。但整體來(lái)看，似乎再多的努力仍然沒(méi)有辦法減緩人才流動(dòng)的頻率。今天，影響員工流動(dòng)的已經(jīng)不是企業(yè)個(gè)別因素，而是環(huán)境本身。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，究竟應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)？
美國(guó)賓州大學(xué)華頓商學(xué)院教授卡培里（Cappelli）最近提出一個(gè)重要看法：不要把人才當(dāng)作是一個(gè)水庫(kù)，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來(lái)管理；不要期待它不流動(dòng)，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。換句話說(shuō)，公司不能再把留住人才當(dāng)作一個(gè)目標(biāo)，而是設(shè)法通過(guò)工作設(shè)計(jì)、薪資、團(tuán)隊(duì)建立，甚至和其他公司分享員工等方式，影響員工流動(dòng)的方向以及頻率，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。例如優(yōu)比速公司（UPS）的貨運(yùn)司機(jī)過(guò)去流動(dòng)率極高，他們清楚地知道每條路線的狀況，也和顧客建立了個(gè)人關(guān)系，一旦有人離職，就要?dú)v經(jīng)重新找人、訓(xùn)練、熟悉顧客的漫長(zhǎng)流程，帶給公司極大的困擾。優(yōu)比速經(jīng)過(guò)研究之后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)司機(jī)們最痛恨的是每天出門(mén)前，必須把貨搬上車的過(guò)程。優(yōu)比速于是立刻安排另一批專人負(fù)責(zé)裝貨的任務(wù)，結(jié)果司機(jī)的流動(dòng)率馬上大幅下降。當(dāng)然，裝貨的工人的流動(dòng)率高達(dá)400％，但是因?yàn)檫@個(gè)職位不需要特殊技能，高流動(dòng)率對(duì)公司的影響不大，只需要找些兼差人員，簡(jiǎn)單說(shuō)明一下原則就可上線，因此優(yōu)比速有效解決了過(guò)去惱人的問(wèn)題。
卡培里所提出的這個(gè)看法，給了幾個(gè)值得思考的方向：
員工留下來(lái)才是好員工嗎？
對(duì)于公司的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)，是決定一個(gè)員工是否杰出的重要條件。因此，很多公司以年資作為重要的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。然而在這個(gè)環(huán)境變動(dòng)極為迅速的時(shí)代，卻可以經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，讓低承諾的員工變得有高奉獻(xiàn)度。例如，如果你的某個(gè)部門(mén)員工流動(dòng)頻繁，始終猜不透究竟誰(shuí)會(huì)待多久，那么為什么不干脆倒過(guò)來(lái)，要求這個(gè)部門(mén)的每個(gè)人，一做滿兩年就得離職。這么一來(lái)，員工在一上任時(shí)，就清楚知道自己的承諾以及公司對(duì)自己的期待，反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司，對(duì)于初級(jí)分析師就采取這樣的做法。
據(jù)賓州大學(xué)華頓商學(xué)院對(duì)企管碩士班學(xué)生的一項(xiàng)調(diào)查，問(wèn)他們對(duì)過(guò)去工作的滿意度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果是固定期限的工作，對(duì)于原來(lái)任職公司的評(píng)價(jià)反而較高。
要員工對(duì)公司忠誠(chéng)還是對(duì)專業(yè)忠誠(chéng)？
對(duì)新一代員工來(lái)說(shuō)，越來(lái)越多的人是對(duì)自己的專業(yè)忠誠(chéng)，不是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。因此，員工可以不對(duì)公司做出承諾，但在公司期間，卻對(duì)工作有很高的投入，對(duì)負(fù)責(zé)的專案充分奉獻(xiàn)。因此，以專案和工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負(fù)責(zé)人，他就覺(jué)得自己有更多的自主感。同時(shí)，在看待工作時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，讓他有更大的動(dòng)力，把工作做得更好。
需要以同樣的殷切來(lái)留住每種職位的員工嗎？
坦白地問(wèn)自己，你希望營(yíng)銷部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)，或者是總經(jīng)理秘書(shū)，你又希望他或她待多久的時(shí)間？答案一定不一樣。如果我們認(rèn)定，“流動(dòng)”已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動(dòng)率，而是控制哪些人該留下來(lái)，留下來(lái)多久。
你應(yīng)該努力地降低流動(dòng)率嗎？
有些時(shí)候，你最應(yīng)該設(shè)法加強(qiáng)的，恐怕不是降低流動(dòng)率，而是知識(shí)管理或工作設(shè)計(jì)。例如因?yàn)槟承┕ぷ鞣浅Ｒ蕾嚿贁?shù)幾位員工，因此他們的流動(dòng)就對(duì)公司形成很大的困擾。但是，如果設(shè)法簡(jiǎn)化工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程，或者給員工跨功能訓(xùn)練，可能會(huì)大幅解決這個(gè)問(wèn)題。又如，有些公司的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)都在業(yè)務(wù)員的腦袋里，那么與其一味提高業(yè)績(jī)資金留住員工，不如著手開(kāi)始推動(dòng)知識(shí)管理，建立儲(chǔ)存、分享公司內(nèi)外知識(shí)的機(jī)制，對(duì)于公司的實(shí)質(zhì)幫助將更大。
