越來越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個嚴格專注于財務的生機勃勃的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化所蘊涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實際上源自于公司的管理系統(tǒng)。
   
　　對Setpoint公司的訪問是Steve Petersen一次迷人的經(jīng)歷。該公司明亮車間的墻邊有一面巨大的白板，吸引了他的視線。白板上龍飛鳳舞地畫著20行和10列數(shù)字組成的表格，一些美元符號散落其間。

　　那是我們的決策委員會（指白板，兩者同一個英語單詞－－－譯者注）， Setpoint公司首席執(zhí)行官Joe Knight說，我們就這樣記錄我們的項目，并分析是否賺錢。

　　他還隨手點名，讓車間里的一位技師起身給Petersen做進一步的解釋。這位技師開始解釋如何計算他和同事們在上周每個項目中收獲的毛利，他指著標有每工時毛利的那一欄數(shù)字說，記住這個數(shù)字對員工來說很重要。他說他還會關注毛利對營運費用的比率，這個比率說明公司是否賺錢，他還補充說他喜歡看到比率值是2左右。

　　我感到吃驚，Petersen回憶說，他對那面白板理解得通通透透，他理解上面的每一個數(shù)字，準確地把握公司的狀況，以及需要全神貫注的地方。

　　這次訪問后不久，Petersen就開始同Setpoint公司的老板談判購買它的企業(yè)、服務、管理系統(tǒng)以及企業(yè)文化。

　　關注財務基礎

　　富有經(jīng)驗的人士會告訴你，收購公司往往出于這幾個原因：尋求市場份額、收入、現(xiàn)金流、戰(zhàn)略優(yōu)勢，或整合綜效。

　　然而，Setpoint公司在這五個標準方面并沒有什么值得提供給Petersen。但是，該公司的確擁有一樣資產(chǎn)是Steve Petersen愿巨額購買的：特別的企業(yè)文化。越來越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個專注于財務的生機勃勃的企業(yè)文化。這種文化所蘊涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實際上源于公司的管理系統(tǒng)。

　　Setpoint公司建立了一種人人都參與現(xiàn)金管理流程的文化。這種流程從該公司的管理系統(tǒng)開始，讓公司的全體員工極其準確地記錄他們那些具體項目的進度。通過使用這些信息，Knight能夠迅速地預測現(xiàn)金流，并決定需要多少現(xiàn)金支付公司的債務。他從未感到意外。實際上，他有足夠的時間拉響警報。而當警報解除時，公司員工知道要做些什么，并馬上付諸行動。

　　除了Joe Knight，公司里還有兩位名為Joe的人，即Joe Cornwell和Joe VanDenBerghe。他們倆在1992年共同創(chuàng)建了Setpoint公司，后來和Joe Knight一起發(fā)展了公司的管理系統(tǒng)。

　　Cornwell相信，公司的價值根植于它的會計系統(tǒng)中，同樣，它的許多問題也來自這個系統(tǒng)。他和Knight一起，開始重新思考一個以項目為基礎的公司應該怎樣在內(nèi)部管理好它的數(shù)字，在此過程中，他們常常挑戰(zhàn)會計慣例。于是，Setpoint公司管理項目的獨特方法誕生了，這種方法濫觴于Joe們思考和確定公司毛利和營運費用的獨特方式，是該公司管理系統(tǒng)的里程碑。該公司的員工根據(jù)這些關鍵數(shù)字來決定怎樣開展工作最有效，他們利用這些數(shù)字的成效越好，公司就越突出。
   
　　流程也能激勵人

　　現(xiàn)在，每周一上午11點都舉行周例會。我們在周一不只是看看預算和工時而已，項目工程師Brad Stryker說，我們在整個星期都在監(jiān)控這些數(shù)字，并據(jù)以決策。例如，考慮到價格差異，我們應該采購零部件X或者零部件Y嗎？我們是否應該在這個項目增加15個工時的投入來完成這樣那樣的工作？這是一個持續(xù)的每天都進行的流程。

　　它也不僅僅是關于找到削減成本的方法那么簡單。許多人認為新的管理系統(tǒng)充其量不過是為了省錢， Cornwell說道，但是恰恰相反，它講究的是配置資源。

　　而且，在資源配置方面，技師同工程師一樣專注。我盯著每工時毛利這個數(shù)字，技師Johnny Lane指著白板上一行數(shù)字說道，每工時12美元的毛利是無法令人接受的。什么水平是可以接受的？平均每工時60-80美元。如果我們做到每工時100美元的毛利，那就太好了，但是許多工種都無法達到那樣的水平。

　　然而，人們在工作的時候確實也在談論每工時毛利嗎？肯定是的，Lane說道，我們一直在討論它。

　　最有趣的是這個流程本身能夠激勵人。它使你參與進來，讓你明白你的影響，項目工程師Lyman Houston說，我想知道工作的進展如何，為什么是這種進展，以及我能做些什么去推動工作的發(fā)展。這完完全全地吸引著我，激勵著我。

　　Steve Petersen參加了Setpoint公司關于兼并的一些會議。我想我是個坦率的人，但是在這里，我長了不少見識，他回憶道，他們討論了許多細致的問題，如銀行關系、銷售量。他們問我一些十分私人的問題，有一個婦女問我開的是哪種車。那種坦率－－－會議伊始就有的坦率，是在我們這個23年來平均每年增長20%的公司所沒有看到的。這種感覺隨著歲月的流逝在我們公司里逐漸消失了。

　　我們想要回它，我們想在Petersen公司再次擁有這種感覺。這是一種值得追求的感覺。

　　至少是現(xiàn)在，Petersen和Setpoint將作為獨立的企業(yè)法人來追求這種感覺，不管雙方的聯(lián)系將怎樣加強。

　　Setpoint擁有我們所賴以抵達我們目的地的東西，Petersen的首席財務官Ted Johnstun說，那就是更好的計劃、更好的預測，以及更好的對數(shù)字的日常管理。

　　公司的價值根植于它的會計系統(tǒng)中，同樣，它的許多問題也來自這個系統(tǒng)。