初次見到杰克%26middot;潘考夫斯基，他正在北京麗園中心自己的大辦公室里，一個人背對著門，慵懶地斜靠在沙發(fā)上看文件，兩條腿疊放在桌子上悠閑地晃動著。難以想象，這個人就是掌控著中國知名汽車零部件企業(yè)、目前擁有17家運營公司的亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司(以下簡稱亞新科)董事長兼CEO。
在自己的空間里，這是杰克最為自然、放松的狀態(tài)，盡管似乎與集團(tuán)老總的形象不那么%26ldquo;匹配%26rdquo;。與這個狀態(tài)相似的是他內(nèi)心的夢想，即使在外人看來他不按常理出牌，他仍然堅持自己的做法。
1970年從美國耶魯大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位后，他沒有像家人朋友們期望的那樣從事文學(xué)創(chuàng)作，而是選擇了哈佛商學(xué)院。在哈佛商學(xué)院，他獲得了工商管理碩士學(xué)位，還被授予貝克學(xué)者稱號。哈佛商學(xué)院的背景奠定了他此后在商場摸爬滾打的基礎(chǔ)。
在他辦公室的桌子上，放著一個《紐約時報》贈送的小禮物，這是一個相框，相框里面是《紐約時報》頭版對杰克的報道，當(dāng)時，36歲的他是華爾街普惠投資銀行負(fù)責(zé)人，比所有的高層管理人員都年輕。兩年內(nèi)，杰克領(lǐng)導(dǎo)的部門盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羨慕的華爾街投資銀行圈內(nèi)，他帶著類似的光環(huán)工作了20年，直到有一天他發(fā)現(xiàn)，這個人聲鼎沸的世界已經(jīng)不能滿足他內(nèi)心的需要。
16年前的夏天，杰克懷揣著夢想踏上了中國的土地，很多人對此表示不解。他用半年時間走訪了中國40個城市的100家工廠，憑借著自己對汽車市場的深刻理解以及華爾街投資家的背景，他最終選擇了進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。1994年2月，亞新科成立，在短短3年內(nèi)，收購了十幾家汽車零部件企業(yè)。然而，先入為主的優(yōu)勢并不能完全解決越來越激烈的競爭所帶來的問題。如今，德爾福、偉世通、德國博世、大陸集團(tuán)等國際著名汽車零部件巨頭已經(jīng)悉數(shù)進(jìn)入中國市場，投資建廠甚至建立研發(fā)中心，不僅在中國飛速發(fā)展的汽車市場上獲取巨額利潤，而且還把各自建立在中國的生產(chǎn)基地當(dāng)作面向全球的出口基地。那么，%26ldquo;早到的鳥兒%26rdquo;憑什么與這些赫赫有名的大公司競爭?
本土化是亞新科手中至關(guān)重要的競爭法寶，它大大降低了汽車零部件的生產(chǎn)成本。時至今日，亞新科除了在美國、英國和日本分別設(shè)有一家銷售分公司外，總部設(shè)在中國，在中國擁有17家制造企業(yè)和52家銷售辦公室;在中國組建了一個專業(yè)的經(jīng)理人團(tuán)隊，100%是中國人;亞新科的供貨商全都是中國本土企業(yè)。當(dāng)然，進(jìn)入汽車零部件行業(yè)的門檻比較低，致使競爭加劇，于是，營銷創(chuàng)新的重要性日益凸顯出來，而本土化%26ldquo;大客戶營銷%26rdquo;是亞新科得以屹立于汽車零部件江湖的重要武器。
有這樣一組數(shù)據(jù)：亞新科的八大客戶(玉柴、濰柴、東風(fēng)康明斯、錫柴等)占據(jù)了中國中重型市場90%的份額，占據(jù)了柴油機市場三分之二的份額，在亞新科的銷售額中占有的比例為50%～60%。亞新科八大客戶的發(fā)動機在2007年的銷售額比2006年上升了23%，而亞新科對八大客戶的銷售額上升了67%;與2007年第一季度相比，2008年第一季度，亞新科八大客戶的發(fā)動機銷售額提高了37%，亞新科對八大客戶的銷售額上升了74%。由此可以看出，對中國汽車零部件行業(yè)來說，大客戶就是企業(yè)的生命線。汽車零部件企業(yè)在中國市場上參與競爭能否克敵制勝，關(guān)鍵在于能否對市場進(jìn)行滲透，能否爭取大客戶，能否為大客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。
那么，一個%26ldquo;外來的和尚%26rdquo;何以在中國市場上呼風(fēng)喚雨?其大客戶營銷又是如何奏效的?如何厘清、維護(hù)錯綜復(fù)雜的客戶關(guān)系?
事實上，除了亞新科的大客戶管理制度，在中國生活和工作了十幾年的杰克，也把自己%26ldquo;貢獻(xiàn)%26rdquo;給了本土化營銷：對于大大小小的北京餐館，他比許多土生土長的北京人更熟稔;對于不同品牌、不同濃度的白酒，他絲毫不陌生;至于酒桌上談生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客戶無意之中說的話給了他極深的觸動，一家企業(yè)的CEO說：%26ldquo;我從來不接見下游廠商的銷售經(jīng)理，您來了，我才出面。%26rdquo;杰克從此把親自帶領(lǐng)銷售經(jīng)理%26ldquo;團(tuán)拜%26rdquo;客戶固定為慣例，以此與客戶進(jìn)行無障礙溝通，并把客戶意見及時落實到產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)上。
談及其他具有中國特色的營銷方式，他轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)眼珠，幽默地說：%26ldquo;我會把自己的新書《與龍共舞》簽名送給客戶。%26rdquo;《與龍共舞》是他十幾年來在中國發(fā)現(xiàn)的企業(yè)管理問題以及自己經(jīng)營、管理、營銷的體會和總結(jié)。%26ldquo;你一定得給你的公司在中國國內(nèi)組建一支強有力的本土管理團(tuán)隊，這一問題絕無轉(zhuǎn)圜余地。%26rdquo;杰克是這么說的，也是這么做的，其實這也正是這本書的精髓所在�！杜c龍共舞》已于今年3月18日在海外出版，并進(jìn)入全球最大的網(wǎng)上書店亞馬遜商業(yè)類暢銷書排行榜。通過這本書，杰克%26ldquo;中國問題權(quán)威專家%26rdquo;的身份得到了廣泛認(rèn)可。
對話杰克%26middot;潘考夫斯基 要發(fā)貼？
《新營銷》：客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，在中國市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，在你看來，目前亞新科的客戶需求和原來相比有什么變化?他們更注重什么?
杰克：可以肯定的是客戶需求比以前更加苛刻，主要集中在質(zhì)量、服務(wù)和新產(chǎn)品開發(fā)三個方面�？蛻魧夹g(shù)的要求仍然很高，新產(chǎn)品開發(fā)很重要。下游供應(yīng)商誰能以更便宜的價格、更快的速度做到新產(chǎn)品和新技術(shù)的更新，客戶就傾向于和誰合作。其次，客戶更開放了，客戶與自己的幾個供應(yīng)商關(guān)系原來是比較穩(wěn)定的，進(jìn)入客戶的大門非常困難;而現(xiàn)在隨著消費者更加苛刻，我們的上游客戶不得不更加苛刻，因此誰能給客戶提供更好的新產(chǎn)品、服務(wù)，誰能提供真正的幫助，誰就能打開客戶的大門。10年后的今天，客戶更為重要的轉(zhuǎn)變是，國內(nèi)企業(yè)更愿意自主研發(fā)，在取得成本優(yōu)勢之后，自主研發(fā)更適應(yīng)中國企業(yè)的需求。
《新營銷》：除了技術(shù)外，你們?nèi)绾蚊鎸@種變化?如何維護(hù)客戶關(guān)系?如何改進(jìn)營銷方式?
杰克：亞新科的前 30位客戶，針對他們的銷售，在我們公司的銷售額中所占的比例為72%。因此，我們挑出重要的和潛在的客戶，為他們提供有針對性的服務(wù)。幾年前我們制定了一個大客戶管理制度，對我們所有的客戶進(jìn)行排名，發(fā)現(xiàn)哪些是重要的和潛在的客戶。對于每一個重要客戶，我們都指定專人去跟蹤和直接聯(lián)系，以發(fā)現(xiàn)客戶的需求點在哪里。
務(wù)實地講，與客戶合作，除了產(chǎn)品要有質(zhì)量保證之外，持續(xù)、穩(wěn)定的服務(wù)很重要，有了這些，客戶不會拋棄你。這其中主要有三點：其一，價格有競爭力，否則客戶會承擔(dān)壓力，他的成本降不下來;其二，質(zhì)量有保證，你要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是技術(shù)或者質(zhì)量方面的跟隨者，客戶才愿意和你共同開發(fā);其三，對于客戶表示的任何一個不滿，你都要及時跟進(jìn)并予以反饋。
