明茨伯格挑戰(zhàn)主流30年
34年前有兩位管理學家同時出了書，一本是管理學之父彼得?德魯克的扛鼎之作，另一本則被15個出版商拒絕之后才獲機會呈現(xiàn)給世人。那個屢屢受挫的作者就是明茨伯格。
作為經(jīng)驗流派的代表人物，明茨伯格長久以來隱藏在德魯克和邁克爾?波特的光環(huán)之后。這個特立獨行的管理學大師進入21世紀后得到了越來越多的重視和認同。
2007年5月20日,在中國人民大學舉行的第八屆中國MBA發(fā)展論壇上,這位時常語出驚人的明茨伯格獨家接受《英才》專訪,和今天大多數(shù)學者不同的是，明茨伯格不只是有勇氣批評，他還努力開創(chuàng)一種新的管理學教育方式。
藐視經(jīng)典
戰(zhàn)略管理似乎生來就是個戰(zhàn)場，不只是企業(yè)家在追求出奇制勝的戰(zhàn)略，研究戰(zhàn)略管理的那些開拓者同樣是百舸爭流。
在邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略特別是五力模型風靡全球的20年間，年長波特7歲的明茨伯格并沒有盲從。與學院派探索管理學的方式不同，他不喜歡用復雜的數(shù)學工具來論證觀點或假設是否正確。甚至與同樣注重實踐主義的德魯克也有所不同，明茨伯格以自己獨到的方法直奔現(xiàn)實。
為了解經(jīng)理人是否以學院派所夸夸其談的方式在制定戰(zhàn)略和進行管理，他拿著手表到管理者的辦公室去觀察和記錄他們的日常工作。當他看到事情的真相后，對所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃大加鞭撻。
“我認為如果我們擺脫戰(zhàn)略這個詞，或許會更好些。不是因為戰(zhàn)略不好，而是因為我們拘泥于自己想象中的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略計劃自相矛盾，試圖通過刻板的方式來抓住戰(zhàn)略管理就如想讓摩西從山上走下來一樣愚蠢。”
明茨伯格將管理比喻為一個三維體，包括科學、藝術(shù)和手藝。在他看來，德魯克和波特都有很大的貢獻。但是他在自己的書中毫不客氣地指出，波特對戰(zhàn)略進程有過于狹隘的看法，“日本企業(yè)不僅不用去學習戰(zhàn)略，他們還完全勝任給邁克爾?波特講授戰(zhàn)略。”德魯克在明茨伯格眼中略微好些，因為他在科學及藝術(shù)兩個維度有研究。明茨伯格認為，在管理研究中不能局限在某個方面，“管理者必須要有大局觀。”
不留情面的批評沒有改變他邊緣化的地位，不過似乎也沒有讓他感到尷尬或壓力。他曾開誠布公地說，“我的性格特征是不怕與眾不同。我不在乎。人們說我很勇敢，我不這么認為，我又沒有拿著槍上戰(zhàn)場，我也沒有領導革命。我可能領導一個紙上的革命。”
直到2000年，61歲的明茨伯格終于拿到了管理學學會的杰出學者獎。在頒獎午宴上明茨伯格對臺下熱情的人們揶揄道，“我在2000年而不是1990年拿到這個獎，是有原因的。”
像明茨伯格自己所感受到的，至少在上個世紀90年代以前，美國學界還十分熱衷于通過系統(tǒng)的商學院教育來培養(yǎng)經(jīng)理人、通過宣揚科學的分析方法來幫助經(jīng)理人制定戰(zhàn)略。
新千年之后人們才漸漸認識到戰(zhàn)略不是刻舟求劍的計劃，不是硬邦邦的一個文件。管理者在戰(zhàn)略管理當中常常像手工藝人的創(chuàng)造一樣，需要和材料、環(huán)境有交融的過程。
忽視了這一點，其實是舍本逐末。
歷經(jīng)30多年的標新立異，明茨伯格逐漸贏得了更多的追隨者，不能不說他比屬于他的時代領先了很遠。
藐視旁觀者
今天這個時代，語不驚人死不休的人很多，但是在喧囂過后值得回味的并不多。很多人想知道：明茨伯格究竟是如何形成一些出人意料的想法的？
“我沒覺得我的工作習慣有什么獨家妙方，可能是我更喜歡在獨自運動的時候冥想和思考吧。”他坦率地說。
幫助明茨伯格獲得創(chuàng)造性想法的運動是劃獨木舟，越野滑雪，或者騎自行車。在這些運動中明茨伯格還創(chuàng)造過一項紀錄。
1987年他花了8天時間騎自行車在巴黎旅行，一路上行李和裝備讓他不堪重負。就在即將完成此次旅行之際，他騎車走近香榭里舍大道，戲劇性的一幕發(fā)生了。
他發(fā)現(xiàn)一整排的警察守衛(wèi)著異�？諘绲牧质a大道，便隨口問發(fā)生什么事了，沒人響應。于是明茨伯格獨自一人沿著寬敞的街道大搖大擺地騎過去。
你能想象一個帶著金絲邊眼鏡的大學教授，騎著笨重的自行車走在頂級時尚之都的場景嗎？
今天再度重溫這個故事，明茨伯格自己也不禁啞然失笑。他似乎對一切流行的乃至成為經(jīng)典的東西都保持著距離感。
1998年明茨伯格把一張紙鎖進蒙特利爾一家銀行的保險柜里，這在業(yè)內(nèi)成為持續(xù)幾年的談資。人們好奇，那張紙上到底寫了什么，值得如此珍視。
直到今天，謎底只掀開了一角，紙上記載的是這位大學教授在近花甲之年的人生目標。明茨伯格寫了好幾條，其中之一是要改變管理學教育。
正如他評論同行中的泰斗一樣，明茨伯格極不留情面地批評商學院的MBA教育將學生誤入歧途。
他倡導的項目已經(jīng)在歐洲開展起來。有人說明茨伯格和商學院對著干，等于砸自己的飯碗，畢竟他自己就在商學院供職很多年。
現(xiàn)在明茨伯格的又一個目標公開了，他希望能夠推動社會作出一些有益的改變。為此明茨伯格正在籌劃一本新書，題為《跨越亞當?斯密與卡爾?馬克思：邁向一個更平衡的社會》。在務實主義者看來，這本書要么石破天驚成為一部經(jīng)典中的經(jīng)典，要么成為一個愚公移山的笑話。
明茨伯格對旁觀者的評價只有一個詞，whatever!
在首都機場的酒吧里明茨伯格面對《英才》記者和送行的人民大學商學院教授大方地談論他的想法和態(tài)度。對于不了解的事情，他坦率地說，抱歉，我不知道。
《英才》：你在20年前來過北京，覺得什么東西沒有變過？
明茨伯格：（笑）道路上的自行車還是像以前一樣多，只是汽車多了；吃的還是沒怎么變，或許變得更好了；中國人的視野比以前更為開闊了。
《英才》：你感覺中國的企業(yè)家和西方企業(yè)家相比有什么不同？
明茨伯格：從1986年我第一次來中國到現(xiàn)在，其實來的次數(shù)非常少，每次時間都很短，接觸的中國人只是很少一部分，不能簡單看一眼就草率地評價。
企業(yè)家的差異到處都有，這與文化、社會制度背景有關(guān)。
《英才》：你對中國企業(yè)家、經(jīng)理人熱衷于學習美國企業(yè)的管理方法以及引進西方的管理機制有什么樣的看法？
明茨伯格：我認為對中國經(jīng)理人來說，最重要的是找到真正適合自己的管理方式，而非簡單拷貝美國經(jīng)理人的做事方法。如果美國經(jīng)理人照搬中國的做法，這僅僅有些危險，但是如果中國經(jīng)理人照搬美國的做法有更大的危險。日本有很多成功的企業(yè)就沒有單純效仿美國，豐田就是豐田，它歷史悠久，卻始終保持著開放的視野和心態(tài)，即使以美國的標準來衡量，它也是一家很成功的企業(yè)。這對中國企業(yè)有啟示，美國不是唯一的模板。中國經(jīng)理人真正要走向國際化其實應該向各國值得他們學習的經(jīng)理人去學習，而不應將目光完全盯在美國企業(yè)身上。美國能夠代表這個世界嗎？
《英才》：在中國這樣的新興市場中，管理者如何保持你提出的科學、藝術(shù)和手藝的平衡？
明茨伯格：中國企業(yè)管理似乎現(xiàn)在比較注重分析、技術(shù)的力量，我覺得更應關(guān)注如何獲得創(chuàng)新的內(nèi)在力量。不能指望跨國公司為中國做出技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新和創(chuàng)新的感覺不是一回事。
《英才》：中國企業(yè)是否過于沉湎于低勞動力成本的優(yōu)勢而忽視了創(chuàng)新？
明茨伯格：我認為這是很重要的問題，我不是中國問題的專家，只能提出有限的意見。創(chuàng)新對任何一個地方的企業(yè)家都是很關(guān)鍵的，企業(yè)家要成功就必須找到一個大多數(shù)人都還沒有看到甚至沒有意識到的地方開辟他的事業(yè)。在很少有創(chuàng)新的情況下，企業(yè)的生存或許同勞動力成本有很大關(guān)系。但這不是中國獨有的優(yōu)勢，像中國一樣有廉價的勞動力的地方有很多，有些地區(qū)的勞動力甚至比中國還要更便宜一些。所以企業(yè)家還是應尋找適合自己的發(fā)展之路。
《英才》：你如何多年來保持動力和興趣不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)？
明茨伯格：你真應該找一個愿意研究我的人來回答這個問題。我自己也不知道，我不是研究自己的專家（笑）。我非常喜歡自己過去幾十年來做的事，內(nèi)心總是有熱情。工作是我生活的一部分，我自己寫的文章和書我都至少會從頭到尾修改五遍，有時還會修改九遍。
大師觀點
關(guān)于波特：“日本企業(yè)不僅不用去學習戰(zhàn)略，他們還完全勝任給邁克爾?波特講授戰(zhàn)略。”
關(guān)于戰(zhàn)略：“我認為如果我們擺脫戰(zhàn)略這個詞，或許會更好些。不是因為戰(zhàn)略不好，而是因為我們拘泥于自己想象中的戰(zhàn)略管理。”
關(guān)于管理：如果美國經(jīng)理人照搬中國的做法，這僅僅有些危險，但是如果中國經(jīng)理人照搬美國的做法有更大的危險。
