會議重生于企業(yè)與老板的角角落落
我們用“文山會海”去形容一些老板的工作毫不為過。因為這些使許多企業(yè)的老板忙得不可開交，即使自己不主觀的去做，可又不得不疲于應(yīng)付這些開不完的會、批不完的文件。會議作為企業(yè)老板或管理者實施領(lǐng)導(dǎo)的一種工具，是他們履行責(zé)任的手段，也是企業(yè)組織管理的活動方式。不論規(guī)模大小、規(guī)格高低、議題輕重、時間長短，只要必須，就有它出現(xiàn)和存在的價值。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全世界每天至少有5000萬個事務(wù)性會議，而美國以每日1000萬個會議名列榜首。日本企業(yè)高級管理人員每天花在會議上的時間約占40%，俄羅斯的高級管理人員每天花在會議上的時間一般也占30%～40%。并且，每年人們開會的次數(shù)仍然在緩慢而穩(wěn)定地增加。
雖然會議在人們社會生活中的大分量和大比重，已經(jīng)成為一個不爭的事實。但是，許多企業(yè)的老板或企業(yè)的各個管理層卻把會議當(dāng)作一把能夠打開任何問題之門的“萬能鑰匙”，動不動就開會決定！不管這些需要決定或決策的事情是大事還是小事，總是用會議來解決問題。給老板或管理者自己不僅帶來了沒完沒了的時間成本的巨大支出或是浪費，因開會而感覺心力交瘁，而且也給下屬形成這種“開會假象”的工作風(fēng)格，也使他們陷入到了開會的怪圈當(dāng)中。
開會的常見原因一般有以下幾種：資訊傳達(dá)與監(jiān)督員工；達(dá)成決議與解決問題；開發(fā)新的創(chuàng)意；激勵團隊成員的士氣；鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位。在工作中，人們會發(fā)現(xiàn)只要有3個人以上有議程，就可以開會。在任何一家企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，開會是司空見慣的事情。可是，大多數(shù)的人卻是一聽到開會這個詞就會皺眉搖頭。那么，為什么大家會有這樣的反應(yīng)呢？
開會即是為了解決問題提高效率
在大多數(shù)企業(yè)中，人們的會議往往是討論了半天，要么不著邊際，要么形成的決議嚴(yán)重地脫離實際――無法實施，很多會議不是拖得太長，就是缺乏效率，開會時有一半以上的時間是在無聊的會談中白白浪費掉的。
糟糕的會前準(zhǔn)備、不當(dāng)?shù)淖h程安排，及與會者對議事規(guī)則的無知，往往使許多企業(yè)平均每年要損失30個工作日及240個工作時�？吹竭@個結(jié)果，你一定能夠理解自己和同事為什么不能把“開會”當(dāng)一回事了，對這種純粹浪費時間的會議不感冒了。
許多老板或企業(yè)管理者召開會議的低效率主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
沒有目的性，形成多中心會議；開會只是為了走形式；主持人會前沒準(zhǔn)備，而且缺乏引導(dǎo)控制會議的能力；參加會議的人們?nèi)狈r間觀念，不準(zhǔn)時參加；重復(fù)內(nèi)容發(fā)言，眾多陪會者重復(fù)表態(tài)；對于許多問題反復(fù)研究，卻不能形成決議；匯報不得要領(lǐng)，像流水賬。
任何一個會議的召開都要耗費時間和人力，開會的成本實際是很高的。如果我們將所召開的每一次會議都計算成本并由召集單位支付報酬和賠償?shù)脑挘瑫h次數(shù)可能會大大減少。由此看來，即使老板不得已開會，也要盡量減少開會人數(shù)，壓縮會議時間。
為了高效率工作，我們應(yīng)禁止開一些開與不開一個樣的會議。只有出現(xiàn)以下幾種情況才可以考慮開會：
按常規(guī)步驟來不及決定的事情；必須依靠集思廣益才能解決的問題；需要做出決定的事；發(fā)生重大變革和實行新方法時；會議對參加者具有訓(xùn)練價值和激勵作用，或容易在會議上接受的決定。所以，老板們應(yīng)更多的將開會時間進行合理必要的安排，使會議不致于陷入泥沼。
我的觀點不是認(rèn)為企業(yè)老板或是經(jīng)營管理者不要去開會，而是如何能夠?qū)⒚恳淮蔚臅_得有成果，高效率，最低限度降低開會成本的浪費。而老板對于低效率和不能在會上解決問題的行為不文過飾非，勇于承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，并且積極去尋找解決老板自身與提高工作效率和會議效果的方法，那么，在處理好這些關(guān)系后，老板自身就會得到一種嶄新的自由與輕松而又不會使決策失靈、工作失控和會議無果。
因此，企業(yè)老板不妨從以下幾方面注意會議，從而將企業(yè)與自身從會議的泥沼中來個“牛不揚鞭自奮蹄”！
1、開會風(fēng)格忌千篇一律
許多老板與管理者開會每次都是正月里吃餃子先吃皮后吃餡――老一套，沒有新意與亮點，不僅使與會的聽者提不起興趣，拿不出好主意，而且也使會議召集人越來越?jīng)]精神。老板應(yīng)該明白，無論你怎樣工作都是一天，如何高效率運用好一天時間，控制好時間很關(guān)鍵。
只要不影響你的工作，老板就必須讓自己一次做多項事情，有一心多用的能力，可以一邊尋找下次會議所需要的資料，一邊聽秘書的口頭報告，也不會延誤到任何一項工作。全力以赴做更多的事情，在最大限度內(nèi)利用你的時間。
善于利用時間的人都會善用這部分可控制時間。他們清楚自己只有有限的時間，因此他們要在最大限度內(nèi)加以利用。一旦處于可控制時間階段，就立即列出要做的事項表，分出主次和輕重緩急，著手進行最重要的工作，繼續(xù)不斷地持續(xù)，直到完成為止。
老板應(yīng)知道怎樣處理日常工作，召開正常的有必要的會議，同時每次都以新的能夠引起與會者足以重視的話題來討論解決需要開會的問題。就算較困難的會議，你也是一次又一次地以不同方式去做。
2、合理利用會議的黃金時間
一天當(dāng)中，工作效率最高的時間是在上午11點到下午1點之間，其余時間會稍微有所下降。所以，老板在必須要開會時，最好將時間安排在這個時間段內(nèi)，因為這是一天當(dāng)中的黃金時間，并且還要合理的利用會議中的黃金時間根據(jù)你的指示要求秘書制作出你的工作效率程度表。一天之中，何時電話鈴會響個不停？何時會議次數(shù)最多？何時最忙？這些情況將告訴你，人們在什么時候精力達(dá)到最旺盛。然后盡可能挖掘這種精力。
把重要的約會和會議安排在上午11點左右。你便能與處在最佳狀況的人們打交道，而且可以獲得最高效率。
若周一大清早就召開重要會議，人們也許還在想著周末或昨天晚上的事，難以進入會議的主題。如果會議是在下午5點召開，你更會發(fā)現(xiàn)許多同事精神不濟，會議的實效也會減少。因此在處理重要事件開重要會議時，一定要懂得掌握黃金時間。
3、值得去解決的重大問題才開會決策
一般來講，企業(yè)老板開會在解決問題時，一共有四類重要的問題才會去開會。第一類是真正的普遍性問題，老板在開會中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實際情況來調(diào)整規(guī)則，從而達(dá)到解決問題的目的。
第二類問題，對當(dāng)事者來說可能是獨一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經(jīng)驗來解決.
第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。
最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當(dāng)成沒有普遍性的意外事件。
4、不要將自己鎖定為“電話先生或開會先生”
許多老板喜歡老呆在那張舒適的辦公桌，在辦公室發(fā)號施令，或者喜歡“煲電話粥”指手畫腳的舉行電話會議。不論老板開什么樣的會，什么樣的決定，時間久了只通過聽取匯報的聽一面之言、開會或電話來做出決定而不去親自了解，很容易使決策出現(xiàn)偏差，形成開會先生或電話先生。
而一位善于利用會議的高效能人士，他不會總依賴他舒適的辦公桌，而是經(jīng)常走出來、走出去進行調(diào)查研究和實地觀察去開現(xiàn)場會解決問題。
而老板也可以專門設(shè)計一個你在公司里常需要與之聯(lián)系的電話簿，打個簡短的電話交代清楚事情，就沒有必要走到那個人的辦公桌旁。
做事講求方法，特別是面對一大堆的文件資料時，建立方法，你才能節(jié)約時間和精力。
每年一次全體員工參加的鑒定員工工作能力的會議，是一年中最重要的會議。在這種會議上，高效能人士必須給員工的工作打分?jǐn)?shù)，并為明年制定奮斗目標(biāo)及具體目的。讓員工們知道，你期待他們什么，同樣也就等于告知他們，你是個頭腦精明的高效能人士。
花費時間開會去評價別人，但對于長處與短處都要做出合理的評價，有效地利用時間，就是要評價你周圍人的能力。因為老板要扮演的是一位指揮者的角色，高度注意別人的才華與技能，你才能人盡其才，節(jié)約時間。
5、會議決議的執(zhí)行比開會本身更重要
老板一開始就考慮在開會時“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。
但事實驗證出，會議決策雖然做出來了，也非常正確，但如果不使企業(yè)的一個層級一個層級的去實施執(zhí)行，那么，決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵機制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。
對照實際執(zhí)行情況檢驗決策的正確性和有效性。決策者需要報告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不準(zhǔn)確反映具體現(xiàn)實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。
