衡量一個企業(yè)健康與否的最佳指標是什么？銷售額的增長？利潤？市場份額？客戶滿意度？還是經(jīng)營效率？通用電氣前任總裁和CEO杰克。韋爾奇認為：以上都不是。
他給出的答案是：員工敬業(yè)度。
韋爾奇曾說過非常著名的一段話：“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。”他在一篇文章中繼續(xù)闡釋道：“任何一個公司，無論大小，如果員工對公司的使命將信將疑，也不了解如何才能實現(xiàn)公司目標，那么它就不可能獲得長久的競爭優(yōu)勢。”
贊同韋爾奇觀點的大有人在。全球杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，包括比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯、沃倫。巴菲特以及理查德。布蘭森等這些經(jīng)常與財富這個詞緊密相連的名字，都是員工敬業(yè)度的支持者。如果員工敬業(yè)度對大公司來說非常重要，那么它對中小型企業(yè)來說就更為重要了。小企業(yè)自身的人力資源有限，因此通常都會“挖來”其他組織的優(yōu)秀員工以填補本公司明星員工離職后的空缺。新招募進來的優(yōu)秀員工是否能夠繼續(xù)其優(yōu)異的績效表現(xiàn)還是個未知數(shù)。
所以說員工敬業(yè)度至關(guān)重要。但問題是，根據(jù)韜睿咨詢公司（TowerPerrin）的一項全球范圍內(nèi)的調(diào)查，全球每7個員工中只有1個是敬業(yè)的，即僅為14%.
中國企業(yè)的情況如何呢？與全球平均水平相比，員工敬業(yè)度更低。該調(diào)查顯示，中國企業(yè)中只有8%，即每12個員工中只有不到1人是敬業(yè)的。
結(jié)果是：不夠敬業(yè)的員工導致中國企業(yè)工作效率低下進而損失了巨額的利潤。合益咨詢公司（TheHayGroup）通過一項收入對比研究發(fā)現(xiàn)，由敬業(yè)員工構(gòu)成的組織，其工作效率要高出43%.
解決方案是：讓員工更加敬業(yè)，從而提高工作效率，為公司帶來更多利潤，留住更多的忠誠客戶。“員工敬業(yè)度”是指員工能夠投入工作，對公司奉行的價值觀堅信不疑，對于能夠為公司服務而感到自豪，而且愿意為企業(yè)的成功付出更多的努力。
華信惠悅咨詢公司的研究表明，敬業(yè)度較高的企業(yè)，其績效表現(xiàn)比敬業(yè)度較低的企業(yè)要高出47個百分點。另一家咨詢公司ISR的一項全球性員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，員工敬業(yè)程度較高的企業(yè)，其利潤水平要明顯高于敬業(yè)程度較低的企業(yè)。最有力的證明是：這兩類企業(yè)的營業(yè)收入年增長率之差超過了50%！
成也領(lǐng)導敗也領(lǐng)導
那么，員工不夠敬業(yè)是誰之過呢？
當然，你可以順手把責任推給企業(yè)本身。許多企業(yè)無法有效地挽留員工，不能讓他們發(fā)揮最大的作用，也沒有培養(yǎng)和激勵員工的企業(yè)文化。
然而，把罪過全部推到企業(yè)身上則放過了真正的罪魁禍首―領(lǐng)導者。蓋洛普咨詢公司在它全球知名的一項調(diào)研中讓“員工敬業(yè)度”這一術(shù)語廣為人知。其研究發(fā)現(xiàn)，那些最敬業(yè)的組織和某些最不敬業(yè)的組織……竟然來自同一家公司！
這證明：作為個體的領(lǐng)導者，對敬業(yè)度的影響比作為一個整體的企業(yè)還要大。
蓋洛普咨詢公司的顧問、暢銷書《首先，打破一切常規(guī)》的作者之一馬庫斯。
白金漢（MarcusBuckingham）指出，員工與頂頭上司的關(guān)系決定了他將會在公司呆多久，以及他在公司工作期間效率的高低。“與其在一家開明的、以員工為中心的公司里為一個糟糕透頂?shù)纳纤竟ぷ�，還不如在一家不那么時髦的公司里為一個非常出色的老板工作。”
這也意味著應該表揚那些能夠提高下屬敬業(yè)度的領(lǐng)導者。他們是如何做到這一點的呢？提高員工敬業(yè)度有許多途徑，這里我們列出了一些經(jīng)全球領(lǐng)先企業(yè)驗證而且行之有效的方法。
以身作則做出表率
言及敬業(yè)度，領(lǐng)導者必須以身作則。如果連領(lǐng)導者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下屬敬業(yè)呢？海德思哲國際咨詢公司（HeidrickStruggles）的調(diào)查結(jié)果顯示，這正是中國企業(yè)的癥結(jié)所在：接受調(diào)查的企業(yè)中，有7%的企業(yè)表示他們在過去的一年中流失了15%~20%的高級管理人員。而僅在2年前，高層管理人員流失率這么高的企業(yè)只占2%.
TheConferenceBoard（全球主要工商企業(yè)成員與研究組織之一）公布了一項更為驚人的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理曾經(jīng)跳過槽的比例為20%.這種極具諷刺性的現(xiàn)象給許多企業(yè)的員工招聘和挽留制造了困難。誰會愿意上一艘連船長都想棄船而去的郵輪呢？
高級管理人員跳槽也許對他們的職業(yè)來說是好事，但是對其領(lǐng)導力來說卻是不利的，因為持續(xù)領(lǐng)導能力是無價的。只要問問那些把比爾。蓋茨評選為心目中最崇敬的領(lǐng)導人的被訪者就知道了。
“比爾。蓋茨之所以能夠當選為2005全球最受尊崇的領(lǐng)導人物，是由于大家都意識到他在其所創(chuàng)立的公司中的持續(xù)管理能力。”本次調(diào)研的策劃人博雅公關(guān)公司萊斯利。甘尼斯-羅斯（LeslieGaines-Ross）評論道。
被評為全球最受尊崇的首席執(zhí)行官都是“自己人”，即這些首席執(zhí)行官都至少為公司效力3年。他們當選憑借的是長期以來在公司的業(yè)績表現(xiàn)。
這給中國高級管理人員的啟示是：如果你想獲得長遠的勝利，就應力爭成為企業(yè)的“自己人”。
讓員工與品牌彼此相聯(lián)
據(jù)最近一項對英國員工的調(diào)查顯示，理查德。布蘭森當選為“最想為他工作”的老板。這位維珍公司的老板是英國員工的首選，有44%的員工最希望他成為自己的領(lǐng)導。
該項調(diào)查的負責人麥克利蒙特（LynneMcClymont）指出：“一個強有力的領(lǐng)導人物對提高員工敬業(yè)度的貢獻是毋庸置疑的，布蘭森的獨特個人魅力正是這一點的完美體現(xiàn)，而這也正是他在全世界范圍內(nèi)廣受歡迎的原因。然而，該調(diào)查也同時指出，許多員工希望在與自己習性相近的老板手下工作。因此，經(jīng)理人所面臨的最大挑戰(zhàn)之一，即是如何通過采取一種靈活多變、兼收并蓄的管理方式對其多元化下屬的不同需求做出回應。”
布蘭森對他在員工心目中受歡迎的程度一點都不感到驚訝，因為他總是把員工放在商業(yè)模式的中心。他在一次接受采訪時說，他的公司之所以能夠進入包括音樂、航空、碳酸飲料、移動電話等諸多領(lǐng)域，是因為其品牌承諾和品牌宗旨能夠把這些行業(yè)結(jié)合在一起。
那么又是什么能夠讓品牌承諾保持旺盛的生命力？答案是企業(yè)員工。
“企業(yè)的員工必須感覺到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布蘭森說。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工很容易就將公司的使命拋到腦后。人力資源專家常常掛在嘴邊的一句話就是，企業(yè)的領(lǐng)導者必須保證每一位員工都把“視線的焦點放在客戶身上”。這也就意味著不管員工的工作內(nèi)容如何，他都必須始終清楚知道自己的所作所為將會對客戶產(chǎn)生怎樣的影響。
你是否在你的員工和客戶之間建立起了這樣一條通道呢？
再問一個問題：你是否能夠確保服務與利潤之間的聯(lián)系是清楚明確的？
這即所謂的“服務利潤鏈”。其實，早在哈佛商學院的赫斯克特（JamesHeskett）等人發(fā)表了《讓服務利潤鏈發(fā)揮實效》（PuttingtheService-ProfitChaintoWork）一文之后，員工敬業(yè)度這個話題就引起了廣泛的關(guān)注。
服務利潤鏈的概念是非常簡單的：員工只有對工作滿意才能繼續(xù)留在公司效力，只有留住員工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務價值，只有提高服務價值才能提高客戶滿意度，只有客戶滿意了才能忠誠，只有提高客戶忠誠度才能提高公司的利潤水平和增長速度。
一言以蔽之：敬業(yè)的員工能夠帶來忠誠的客戶從而為公司創(chuàng)造更大的利潤。
服務利潤鏈同時也是布蘭森領(lǐng)導力哲學的要素之一，是他建立維珍帝國的基石。
正如布蘭森自己所說的那樣：“我們從一開始就試圖把維珍打造成為一個代表著質(zhì)量、價值、樂趣和挑戰(zhàn)的品牌。在確定品牌內(nèi)涵的過程中，我們時刻堅信對公司來說最重要的是員工，其次是客戶，再次才是股東。因為如果員工都很投入，那么客戶就會滿意，而股東也會從公司的成功中獲益。”
多花些時間在員工身上
任何領(lǐng)導者需要回答的一個最重要的問題是：你絕大部分的時間都花在做什么事情上？
如果員工敬業(yè)度是企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，那么領(lǐng)導者理應為此付出更多的時間和精力。最為成功的商業(yè)領(lǐng)袖，例如杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨，通常都將其30%~50%的時間花在對人才的發(fā)現(xiàn)、傾聽、培訓、評估、發(fā)展、認可、獎賞、鼓勵以及思索之上。
Inc.com的專欄撰稿人施韋耶（AllanSchweyer）指出，在當今知識經(jīng)濟時代，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)劣之分就在于他投入時間和精力對人才加以利用的能力高低。一個擁有10名下屬的經(jīng)理人平均一周中約有550個小時的工作時間在其管轄范圍之內(nèi)。普通經(jīng)理人通常只會花上5到6個小時來對其下屬進行管理。“這種投入程度根本不可能對其所有下屬的500個工作小時進行有效的利用。”
知識型企業(yè)的價值中有70%~80%是來自于企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括品牌、創(chuàng)新、概念、創(chuàng)造性等，換句話說，即人才。經(jīng)理人的首要任務就是讓企業(yè)的人才各盡其能，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。目前人才管理最重要的工具就是讓企業(yè)員工（特別是優(yōu)秀員工）覺得公司重視他們的價值并給予適當?shù)莫剟睢?/p>
一次又一次的員工調(diào)查揭示了這樣一個真理：對員工進行認可和獎勵，哪怕只是來自受人尊敬的管理者的一句衷心的感謝，就是最有效的激勵員工的手段和提高員工敬業(yè)度的方法。
看一眼你今年的工作重心。你是否計劃把80%的工作時間都花在提高股東回報、縮減成本和提高客戶滿意度上？這樣的計劃司空見慣，因為多數(shù)的經(jīng)理人還是會繼續(xù)將焦點放在利潤表現(xiàn)之上。你必須意識到這樣做忽視了對人的領(lǐng)導，因為你只有20%的時間是用來處理這些事務的。
《26個策略留住核心員工》（Love"EmorLose"Em：GettingGoodPeopletoStay）一書的作者喬丹-埃文斯（SharonJordan-Evans）和凱（BeverlyKaye）指出，相比之下，業(yè)績領(lǐng)先的企業(yè)會要求管理者將80%的工作時間花在對直接下屬進行管理和培養(yǎng)，以及激勵和挽留企業(yè)人才上。
“高層管理者必須以身作則倡導敬業(yè)精神和行為，例如與員工探討其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尊重他人亦不失尊嚴，以多種方式對工作業(yè)績進行獎勵等。同時還必須讓各級管理者對員工不夠敬業(yè)的現(xiàn)象負責。這意味著對那些成功的激勵和挽
