如何將公司內(nèi)部不同職能部門的不同觀點融會一致，形成統(tǒng)一的使命。美國著名的音響設(shè)備企業(yè)――哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長哈曼（Sidney Harman）把這個過程比作爵士樂四重奏。"我們公司的四個主要經(jīng)理在他們各自專長的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時，每個人都對其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對它們進(jìn)行密切關(guān)注。"哈曼說，"他們相互認(rèn)真聆聽并且做出回應(yīng)。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領(lǐng)域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。"
哈曼指出，大多數(shù)的公司組織結(jié)構(gòu)僵化，經(jīng)理人們呆在各自的那一小塊天地里面，缺乏溝通與合作。哈曼敦促商界領(lǐng)導(dǎo)人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專業(yè)化---在他看來，專業(yè)化是敏捷性的大敵。他說："專業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。但我們必須打破那種陳舊的、由上而下的獨裁體制。"
哈曼坦言，一次個人頓悟促使他采取了由下而上的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種模式鼓勵在企業(yè)的各個級別進(jìn)行創(chuàng)新思維，并采用團(tuán)隊協(xié)作的工作方式。
哈曼說:"幾十年前，在管理自己的公司的同時，我還投入到了友人世界學(xué)院（Friends World College）的事務(wù)中去。這是一家貴格教友會（Quaker）辦的學(xué)院。在這里，傳統(tǒng)的教育模式被徹底推翻---教師們并不負(fù)責(zé)將知識塞到學(xué)生們空空如也的腦袋中去，而是由學(xué)生們自己負(fù)責(zé)自己的教育，友好的教師們則隨時提供幫助。我認(rèn)為這真是妙極了，因為只有當(dāng)你在學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的東西時，你才能學(xué)得最好。
哈曼深有感慨地說:"然而與此同時，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來管理我自己的公司。有一天，我們在田納西州玻利瓦地區(qū)的一個工廠發(fā)生了問題。就在我趕去解決問題時，我突然頓悟了。我意識到，工廠的運營方式與我所欣賞的教友會學(xué)院模式截然相反。"
"我于是決定將學(xué)院中富有成效的原則運用到工廠中去。為此，我對營運架構(gòu)進(jìn)行了重大改變。我們設(shè)立了一個學(xué)校，教學(xué)占用上班時間，然而重點卻并不在技能培訓(xùn)。教學(xué)課程由這樣一種方法來確定，即由我們的一部分員工列出他們認(rèn)為自己可以教授的科目，其他的員工則列出他們感興趣想要學(xué)習(xí)的科目，一旦有吻合的科目，那么我們就開一個班上課。
"我們創(chuàng)辦了一份公司報紙，叫做"玻利瓦鏡報"。在當(dāng)時，這份報紙可頗有點兒與眾不同。在報紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負(fù)，另外還對公司做法或者管理層提出批評。管理層則會在下一期的報紙上對這些批評進(jìn)行回復(fù)。我們并不對這些文章進(jìn)行審查刪減。
"時間慢慢過去，人們的生活發(fā)生了很大的變化，而他們的生產(chǎn)效率也大大提高了。在當(dāng)?shù)匾欢染痈卟幌碌男锞啤⑽竞妥詺⒈嚷室泊蠓认碌�。�?dāng)我們不再把工人看成機器上可以替代的零件，而是將他們視為個體予以尊重的時侯，我們發(fā)現(xiàn)工廠成了培育新點子和革新的沃土。制造產(chǎn)品的工人們會在家里使用這些產(chǎn)品，然后向我們提出建議和想法。
"那段經(jīng)歷重新塑造了我的領(lǐng)導(dǎo)方式。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方針運用到我的經(jīng)營管理實踐中去了。"
