“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳。”這是唐代大詩人杜甫對三國名臣諸葛亮的一生的總結(jié)詩篇。在這首詩中可以看出，杜甫對諸葛亮運籌帷幄的雄才大略極盡敬仰之情，同時，又對諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而后己”、后繼無人的晚年慘境極盡惋惜之意。

    諸葛亮用自己的忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國霸業(yè)，治理“天府之國”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化充先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚沾巾”的悲慘結(jié)局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。

    領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)一個國家的道理是相通的。從“成也孔明，敗也孔明”的歷史經(jīng)驗教訓(xùn)中，我們不難看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。”

    那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的接班人呢？

    一、制定接班人培養(yǎng)計劃

    杰克?韋爾奇說：“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長。”可見，企業(yè)的接班人的培養(yǎng)是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計劃。

    一般來講，接班人計劃有以下幾個環(huán)節(jié)組成：

    1．確定接班需求

    根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應(yīng)該建立一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條？

    在這個過程中，明確接班人的素質(zhì)要求是首要的任務(wù)。德才兼?zhèn)洚?dāng)然是接班人的重要標(biāo)準(zhǔn)，不過要進行細(xì)化明確。比如，聯(lián)想就提出了“一匹好馬，十項全能”的接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：（1）很強的適應(yīng)能力；（2）很強的學(xué)習(xí)能力；（3）很強的總結(jié)能力；（4）很強的溝通能力；（5）很強的決策能力；（6）正確認(rèn)識自我的能力；（7）顧全大局；（8）實事求是；（9）敢于承擔(dān)風(fēng)險，敢于面對困難；（10）勤奮、吃苦。

    而萬科王石選接班人的標(biāo)準(zhǔn)有三個：第一是這個人一定在公司里做過相當(dāng)長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團隊。在接受記者采訪的時候，正值用友集團的總裁何經(jīng)華辭職，王石對此的評價是：“我不會用空降兵做一把手。”

    2．盤點人才狀況

    根據(jù)接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求，要認(rèn)真篩選、考察現(xiàn)有人才的基本狀況，比如個人簡歷、業(yè)績記錄、工作經(jīng)驗、教育背景以及職業(yè)興趣等。在此基礎(chǔ)上制定接班人儲備庫。在評價人才素質(zhì)的時候，對每一個后備人才的價值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。

卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，就是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓(xùn)。一個價值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。

    3．實施開發(fā)計劃

    接班人的培養(yǎng)與開發(fā)首先要明確內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的問題。根據(jù)我們國家的實際情況，特別是家族企業(yè)，內(nèi)部提拔培養(yǎng)已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)的基本渠道和方法。

    1993年，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭，將初有規(guī)模的紅豆集團分成八塊，由八個企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班。”在這8個人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。

    之后，周耀庭對這些接班人都進行了有目的的培養(yǎng)和開發(fā)。比如，他的長子周海江被送到中央黨校學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了知識，拓展了人脈；1995年5月，紅豆集團作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的惟一代表，應(yīng)邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國有大中型企業(yè)座談會。這次本應(yīng)由周耀庭出席的會議上，大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個不到30歲的年輕人參加如此高等級的會議，應(yīng)該是周耀庭看好大兒子的一個相當(dāng)明確的信號。兩年后，周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立大學(xué)學(xué)習(xí)國際企業(yè)管理。此次赴美學(xué)習(xí)的江蘇省16名企業(yè)家中，周海江是惟一來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表。

    10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8個競爭者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人順利產(chǎn)生、成長、接班的基本土壤和條件，在接班人上沒有一個明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至危機企業(yè)的命運。

    香港傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展，挑戰(zhàn)了家族企業(yè)“富不過三代”宿命規(guī)律，這與李錦記的接班人制度是分不開的。

    1972年，李錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)。李文達(dá)認(rèn)為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達(dá)定下規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。目前，李氏家族的第五代正在成長，李文達(dá)特別規(guī)定，公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。

    而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴(yán)密和系統(tǒng)。首先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人選進行考察和打分。正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。在GE2001年股東大會上，杰克?韋爾奇在退休前向股東們作最后一次的匯報，他充滿激情地說：“GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意，就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉杰夫?伊梅爾特，擔(dān)任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子，將把GE帶到一個我們在今天還只能夢想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。”

    三、多管齊下，全面培養(yǎng)

    孟子說：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一個卓越的未來領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的煉獄過程。所以，培養(yǎng)接班人既是對接班人能力和毅力的嚴(yán)峻考驗，也是對領(lǐng)導(dǎo)者智慧和胸懷的嚴(yán)格檢驗。

    1．精心設(shè)計培養(yǎng)路線

    李嘉誠在接班人培訓(xùn)上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養(yǎng)孩子獨立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識，他將兩個兒子都送到了美國留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行。這兄弟倆在異國他鄉(xiāng)小有成績回到香港，先后進入李嘉誠旗下的長實、和黃，并逐漸擔(dān)任了重要職務(wù)。長子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。

    2．分槽喂馬，各盡所能

    在經(jīng)過柳傳志長期培養(yǎng)觀察之后，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個強勁的對手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客觀事實。經(jīng)過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決策，將聯(lián)想分拆為二，2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個掌控聯(lián)想的現(xiàn)在，一個掌控聯(lián)想的未來，曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在柳傳志老練的運作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。

    3．言傳身教，授權(quán)授責(zé)

    1995年，方太集團老板茅理翔就把“賭注”押在了兒子茅忠群身上，他有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心，按照茅理翔的說法就是“帶三年，幫三年，看三年”。第一個三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場的認(rèn)可；第三個三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。

事實證明，茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領(lǐng)域。

    回顧那段培養(yǎng)兒子的經(jīng)歷時，茅理翔說：“那時，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點料都給他講完了。經(jīng)常談到晚上11點多。”盡管茅忠群比父親具有很多的現(xiàn)代思維，但他至今都在說：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現(xiàn)在我也愛在下班后找員工談話，就是那時養(yǎng)成的習(xí)慣。”

    而萬象集團魯冠球培養(yǎng)兒子的過程也受人稱道。兒子魯偉鼎接受中學(xué)教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理�；貋砗缶烷_始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，后來，魯偉鼎出任集團CEO。

    4．賽馬中相馬

    聯(lián)想柳傳志在培養(yǎng)接班人的過程中，總結(jié)出了一個“軋鞋墊”的理論。即：你要想當(dāng)好裁縫，最后可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。郭為作為聯(lián)想的第一個工商管理碩士于1988年加入聯(lián)想，其間做了12項不同的工作(崗位)。郭為從1988年到2000年，每年都會換一個新的工作崗位，這既是聯(lián)想不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，也是在“折騰人”鍛煉人的一種方法，從而在賽馬中識別好馬。

    百事可樂從20世紀(jì)90年代開始，CEO就要花1/3的時間去培養(yǎng)人。例如，當(dāng)百事可樂想投資中國時，他會把這個投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來使用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，然后把他們派往中國做調(diào)查分析。這10位精英要回答公司：去中國投資到底行不行。然后，由公司副董事長親自帶隊，告訴他們應(yīng)該怎么去做？怎么分析？怎樣落實？在這個過程中，百事的工作風(fēng)格、文化、理念、經(jīng)營思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個項目下來，百事不僅發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉了接班人才，同時，又把這個投資項目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區(qū)做負(fù)責(zé)人，這些人自然就會成為未來企業(yè)接班人的后備人選。