提及“領導力”，人們通常認為其成敗是取決于領導者的個人水平。好比人們喜歡把海爾的成功歸功于張瑞敏的成功，把格力的勝利看作是“鐵娘子”董明珠個人的勝利。事實上，領導者能否成功執(zhí)行領導力，還需要取決于他們周圍的管理環(huán)境。

    要成功執(zhí)行領導力，領導者需要具備以下四個關鍵因素：清晰的企業(yè)遠景、有效的戰(zhàn)略舉措、相互補足的管理團隊、以及提高企業(yè)的整體能力，才能夠促使企業(yè)前進。

    清晰的企業(yè)遠景一個清晰、重點突出的公司遠景，可以令員工清楚地了解他們工作為的是企業(yè)哪些目標，這樣不但有助于領導者掌握企業(yè)發(fā)展的重點，同時令員工更容易理解和接受領導者的決策之意義和原因。此外，一個清晰明確的企業(yè)遠景亦可吸引高素質人才，使其感受到在該企業(yè)工作不單只是為了金錢上的回報，換來的更是一份有價值與意義的事業(yè)。企業(yè)若能制定振奮人心的遠景，有助于激勵員工不斷追求卓越、超越自我，使整個企業(yè)對未來充滿信心。

    但一個企業(yè)的遠景并不能脫離現實環(huán)境。具備戰(zhàn)略眼光的領導者并非隨意憑空制定企業(yè)遠景，而是往往考慮到所提出遠景是否能夠與員工的價值觀和能力互相契合，并與企業(yè)現有的業(yè)務屬性一致。

    有效的戰(zhàn)略舉措大部分企業(yè)主管都會認識到，企業(yè)的重大變革需要通過行動來實踐。企業(yè)通常會通過一些戰(zhàn)略舉措來實踐變革，事實上，如果企業(yè)采取的戰(zhàn)略舉措與企業(yè)遠景并無關聯，過多的舉措只會讓員工們精疲力竭而喪失斗志。員工們雖然會按照指令辦事，但卻很難達到預期效果。有效地實施戰(zhàn)略舉措應該是從企業(yè)的遠景出發(fā)：企業(yè)存在為的是什么？為了發(fā)現新事物？為了在某個領域占據主導地位？還是為了服務他人？待厘清出發(fā)點后，領導層才開始制定戰(zhàn)略方案。

    相互補足的管理團隊大多數的管理者都很滿意自己管理團隊，因為畢竟這些都是經過他們精挑細選出來而能力出眾的管理團隊，但也是癥結所在。人們對相熟同事的判斷難免帶有主觀感情色彩。正如迪馳(Noel Tichy)和班尼斯(Warren Bennis)在他們的《判斷》(Judgment)一書中所提到：“就算再鐵面無私的領導者，也會對他人產生一些感情，會喜愛一些人、討厭一些人。正是這些感情色彩干擾了他們對自己的下屬作出正確、客觀的評價和判斷。”正如有些學者注意到，首席執(zhí)行官們常常有意識或潛意識地選派他們覺得順眼的人參與關鍵性的管理團隊。

    管理層同時重視技術和職能專家，他們看中對系統(tǒng)運作了如指掌的信息總監(jiān)、擁有豐富營銷經驗的營銷總監(jiān)，但卻往往忽略了吸納具有多樣化人格和背景的人才進入管理團隊，發(fā)揮角色互補的功效，也忽視透過從團隊中建立和培養(yǎng)成員之間的信任感和責任感，提高團隊的決策和管理效率。有些企業(yè)透過性向測驗將人才分配到不同團隊，借著各人性格與能力的優(yōu)勢，適當將人選安排在個別的團隊讓隊員相互補足。由此可見，要組建高效與協(xié)調的管理團隊，領導者需要細心規(guī)劃團隊架構，并對團隊成員有深入的判斷和了解，積極提升團隊的多元化和互補性。

    提高企業(yè)的整體能力領導者們的言行雖然可以影響企業(yè)文化，但卻又不是每次必定能帶來改變，例如不能單憑一聲號令使團隊立刻變得更純熟或更忠誠。博思艾倫在進行組織變革能力研究時深刻體會到，想要影響企業(yè)的行為及文化，可以透過調動企業(yè)的匯報關系和架構、改善信息交流網絡、提升員工的工作動力及回報、以及重新安排企業(yè)內的決策權，令員工的行為與企業(yè)遠景一致。

    由于每個企業(yè)都不同，若想打造成功的戰(zhàn)略型領導力，關鍵是企業(yè)需要準確判斷自身的形勢和文化，因為不同的企業(yè)環(huán)境會產生不同的問題。在企業(yè)中，能干忠誠的高層管理者需要共同彰顯領導能力，加上企業(yè)上下的共同努力及互相理解，逐漸吸納企業(yè)遠景，才能制定出有效的戰(zhàn)略舉措。