領導力具有兩面性，既有爬行動物的一面，也有哺乳動物的一面。要想成為出色的領導者，你就必須兼具爬行動物的強硬和哺乳動物的溫情。

    本質上，爬行動物是冷血生物，它們的體溫取決于周圍環(huán)境的溫度，身體表面披有一層鱗片或角質板。哺乳動物則是溫血生物，它們的體溫相對穩(wěn)定，也更加暖和，與周圍環(huán)境的溫度沒多大關聯，身體表面披有一層毛發(fā)。

    那么，具有爬行動物或哺乳動物特質的領導者是怎樣的呢？

    通常，爬行動物型領導者對工作中的人和事往往不帶感情因素，善于分析，并且非常挑剔。與之相比，哺乳動物型領導者往往會積極參與各項事務，感情豐富，并且善于培養(yǎng)下屬。通常，爬行動物型領導者善于競爭，追求控制權，哺乳動物型領導者則善于合作，尋求意見的統一。爬行動物型領導者傾向于通過合同和正式程序達成協議，哺乳動物型領導者則傾向于通過非正式的協議和雙方之間的互諒互解。

    南非圣公會首位非裔大主教圖圖（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳動物型領導者。信徒們對他崇拜有加，他也向信徒們撒播溫暖和快樂。美國最大的公寓房地產投資信托公司Equity Residential的現任CEO尼澤卡特（David Neithercut）則是爬行動物型領導者。他具有敏銳的財務頭腦，能夠迅速做出判斷。由他掌管資產負債表，任何細節(jié)都逃不過他的雙眼。

    領導者必須具有爬行動物的特質，因為企業(yè)處在一個充滿競爭的環(huán)境中，時刻面臨生存的挑戰(zhàn)。領導者也必須具有哺乳動物的特質，因為企業(yè)是由人組成的，他們掌握著組織需要的知識，并且渴望激情、挑戰(zhàn)、成就和被認可。

    康明斯發(fā)動機公司（Cummins Engine）前董事長兼CEO沙馳（Henry Schacht）是一位具備這兩種特質的出色領導者。他為公司制定了一套引人注目的競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求對康明斯公司進行重大變革。他精通數字，并能與公司里的每個人進行很好的交流。他性格堅定、沉穩(wěn)，并仔細關注他所遇到的每個人。

    沙馳具有超強的調節(jié)能力，他能夠在了解到公司市場份額前一周出現下滑之后，仍然鎮(zhèn)定自如地歡迎新員工，與實力強大但心存不滿的經銷商進行會談，并解雇公司高管―而這一切都會在他享用午餐前完成。

    如果你與沙馳會面，他會讓你覺得自己是存在這世界上惟一的人。沒有什么比與你會面更重要了，而不管剛剛與他人會談過程中發(fā)生過什么或即將會發(fā)生什么。

    出色的領導者同時具備爬行動物強硬的一面和哺乳動物溫情的一面，然后他們會增加一項技能：進行變革的能力。

    爬行動物型領導者的優(yōu)點

    領導者必須強硬，有時甚至冷血。

    如果你不得不選擇為軟弱或強硬的企業(yè)老板服務，你一般會選擇后者。在充滿競爭的環(huán)境中，強硬領導者可以為我們提供生存的機會，而由懦弱的老板領導的企業(yè)注定會失敗。

    領導者除了必須強硬，還必須不時向他人展示自己的強硬，包括強硬的意志、強硬的管理方式，以及強硬的情感。

    為什么領導者必須強硬？

    至少有四種原因：

    第一，只有強硬才能生存下來。

    在充滿威脅的環(huán)境中，所有企業(yè)都面臨生存的挑戰(zhàn)。很少企業(yè)能長青百年以上。只有最老練的領導者才能在日復一日的失敗威脅中生存下來。

    在康明斯發(fā)動機公司，員工每天要生產將近500臺重型發(fā)動機。他們每天為公司創(chuàng)造600萬美元的收入。員工視康明斯為一家大型、實力超強、能夠永續(xù)經營的企業(yè)。而公司前董事長米勒（Irwin Miller）卻有獨到見解：“有時我為公司得到大量的發(fā)動機訂單驚詫不已，而且我會想這些訂單有可能很快就會消失。”這才是領導者應具有的健康心態(tài)，因為成功有可能轉眼即逝。

    第二，強硬有助于贏得權威和信任。

    每個崗位都伴有一定的權威。但如果領導者不愿意行使權威，權威就毫無價值。領導者必須準備自信地，而不是粗魯地行使權力，以維護其權威和獲得的信任。

    第三，強硬有助于任務的完成。

    領導者要想借助其他人出色地完成任務，關鍵在于設定期限，并要求嚴格執(zhí)行，而不是一味接受對方說“不”。

    你可能想像不到出色的領導者有多固執(zhí)和一根筋。員工們希望老板忘記某條指令，但數月之后老板仍會記得詢問他們進展如何。

    第四，強硬有助于確保強勢管理。

    對成功的領導者而言，意志堅定、嚴苛管理是至關重要的。很多領導者之所以失敗，往往就是因為他們沒有制定和控制好財務預算，他們對員工的不良行為和馬虎大意視而不見，他們無法使企業(yè)準時運作。

    當郭士納（Lou Gerstner）接任困境中的IBM的CEO一職時，他的理念令公司上下震驚不已：IBM不需要愿景，只需要更好的執(zhí)行。最終，他提升了公司的執(zhí)行力，設立了新的愿景，并創(chuàng)造了一個全新的IBM。