萬科曾經(jīng)率先在被認(rèn)為是暴利行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)提出“超出25%的利潤不做”，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬科有時寧可“少賺一點點”。平衡計分卡的實踐，顯示出萬科有意識地與利潤之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。

    在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，萬科人覺得既然萬科秉持“以人為本”的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應(yīng)該對整個系統(tǒng)做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。

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    三個嶄新的人力資源部門目標(biāo)被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；2、公司變革的推動者；3、方法論的專家。平衡計分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。

    為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計分卡的實施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設(shè)的萬科具有一定的優(yōu)勢。

    另一個重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常應(yīng)合萬科的心思。實際上，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。

    平衡計分卡改變了以往只關(guān)注利潤的做法，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、可持續(xù)發(fā)展四個維度來進行考核，從財務(wù)說話到四個維度的考核，這種考核的導(dǎo)向變得更為復(fù)雜，管理的難度也大大提高，尤其是對平衡計分卡里的客戶維度，長期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無法把握客戶維度與其它維度的內(nèi)在聯(lián)系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財務(wù)維度和可持續(xù)發(fā)展的維度，肯定會有一定程度的沖突。

    由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當(dāng)時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進情況，一線經(jīng)理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16家一線公司的銷售業(yè)績，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標(biāo)體系分解到自己的部門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標(biāo)分解到關(guān)鍵的具體員工。

    平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識。