多年來，聯(lián)想的銷售以渠道為主，銷售人員的職責以渠道管理為主要業(yè)務，因此，在聯(lián)想內(nèi)部銷售人員的考核激勵政策與職能人員幾乎相同：以團隊考核為主，個人績效目標不明確等等。而隨著聯(lián)想業(yè)務模式的變革以及市場競爭的加劇，這種考核方式對于目標很明確、業(yè)績差異很明顯的銷售人員已經(jīng)明顯不適合，它不利于公司銷售目標的完成和優(yōu)秀人才的保留。因此，從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方案。

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    方案共分為三個階段：

    第一階段：方案設計

    以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組，小組成員在進行了充分的市場調(diào)研以及內(nèi)部訪談的基礎上，開始設計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。

    為打通銷售各環(huán)節(jié)，聯(lián)想將全價值鏈直接參與銷售流程的人員都涵蓋在銷售考核激勵范圍內(nèi)，總體上分為銷售與銷售支持兩部分，對于直接銷售采取更高風險、高回報的方式，如工資獎金6/4，而銷售支持7/3。在考核上，強調(diào)業(yè)績導向，以財務指標考核為主，重點考核營業(yè)額、利潤，同時留出10%-20%的考核權重給銷售管理者制定過程任務和靈活機動；新考核方案的原則是：對高績效者決不吝嗇，堅決拉大績優(yōu)者和其他人員的激勵差異，Top 10%的業(yè)績者可以獲得10倍bottom 10%業(yè)績者的獎金。

    在激勵上，采取多種形式相結合的方式，以目標獎金方式為主，對特殊項目、特殊產(chǎn)品也采取提成，簡潔直接。同時還進行內(nèi)部競賽，如評選TOP SALES，TOP TEAM，在總結會上進行表彰和獎勵，發(fā)放獎杯，給其以很強的榮譽感，這些方法的綜合使用，使考核激勵效果得到了保障，提升銷售組織的活力。

    第二階段：方案實施與完善

    方案形成后，先在部分管理基礎好的業(yè)務部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經(jīng)過反復的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能激勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。

    方案設計完成之后，方案是否順利實施成為關鍵，為了讓大家更加理解新的方案設計的思路與背景，人力資源部專門組織各地區(qū)銷售經(jīng)理就新方案進行培訓，同時專門組織各區(qū)域人力資源崗位的培訓，向他們詳細講解新的方案的內(nèi)容，同時要求他們在指定的時間內(nèi)將新的政策溝通到每個銷售人員，確保銷售人員清晰地了解個人的銷售目標，考核指標，甚至自己能口算出自己的獎金。

    第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營

    方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情�，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。

    經(jīng)過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%，HR真正成為戰(zhàn)略伙伴,業(yè)務伙伴，業(yè)務Leaders與HR 有了共同的語言，他們反映銷售考核激勵給他們工作上帶來了明顯支持，而且新方案極大地激發(fā)了銷售人員的工作積極性，解放了生產(chǎn)力。