星巴克是什么？阿瑟·魯賓菲爾德是誰？這本書是關(guān)于什么的，讀后你能有什么收獲？作為譯者，在長(zhǎng)途跋涉的翻譯旅程結(jié)束時(shí)，又有什么樣的感慨和感悟？
對(duì)大多數(shù)人來說，第一個(gè)問題已經(jīng)不是什么問題。我們可以說，星巴克是發(fā)源于美國(guó)的一種咖啡理念，是把咖啡當(dāng)作生活方式來經(jīng)營(yíng)的一種理念。星巴克通過優(yōu)質(zhì)咖啡、設(shè)計(jì)、音樂、書籍甚至午餐讓人留戀忘返、讓人反復(fù)光顧。在短短的十幾年時(shí)間里，公司強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張戰(zhàn)略將其業(yè)務(wù)推廣到了全球許多地方的主要街區(qū)和主要交叉路口。根據(jù)《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100頂級(jí)品牌排行榜，星巴克以30億9千9百萬的品牌價(jià)值排在91位，排在日本的雷克薩斯（92）、韓國(guó)的LG（94）、意大利的阿媽尼（97）、德國(guó)的妮維亞（99）之前。100知名品牌里面，中國(guó)、俄國(guó)、印度、巴西這些大國(guó)一個(gè)也沒有。美國(guó)占了52個(gè)，其他基本被歐洲國(guó)家瓜分。值得研究的是人口不足1千萬的歐洲小國(guó)如瑞士、荷蘭、瑞典、芬蘭等均榜上有名，人口900萬的瑞士就占到5個(gè)。在亞洲，只有日本和韓國(guó)入圍，分別為6個(gè)和3個(gè)。這里面有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史和階段的原因，也有更深層的企業(yè)文化問題。罄竹難書。不在此贅述。
再說星巴克，公司去年的品牌價(jià)值是25億7千6百萬，在全球100頂級(jí)品牌排行榜上排在第99位，今年上升了8位，品牌價(jià)值比上一年增漲了20％，屬100強(qiáng)里增長(zhǎng)第二快，僅次于Google。
一杯小小的咖啡何以如此生猛？到底是什么人在推動(dòng)公司的發(fā)展呢？首先想到的當(dāng)然是總裁霍華德·舒爾茨。星巴克咖啡不是他的發(fā)明，是他收購來的。就像雷·克洛克收購麥當(dāng)勞一樣，舒爾茨采用的是買雞生蛋的辦法。而把最初的星巴克當(dāng)做孵化器的便是公司高級(jí)執(zhí)行副總裁阿瑟·魯賓菲爾德。此人是諸葛亮式的人物，既能深謀遠(yuǎn)慮，又能身體力行。他使星巴克從100多家店發(fā)展到目前的近6000家。20多年的建筑和零售經(jīng)驗(yàn)使得他不但具有宏觀分析和拓展的能力，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、合同條款方面的細(xì)節(jié)又把握得相當(dāng)恰當(dāng)。他目前身兼兩職，既是星巴克的總設(shè)計(jì)師，又是自己創(chuàng)辦的天景咨詢公司的董事長(zhǎng)。他是全球品牌塑造、戰(zhàn)略發(fā)展、零售設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)方面公認(rèn)的大師級(jí)人物。
因此，這本書不僅僅是關(guān)于咖啡或零售。它還跟品牌、戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理、成功模式的推廣有關(guān)。最后也是最重要的是，本書是關(guān)于人的書，涉及人們的核心價(jià)值觀、紀(jì)律、創(chuàng)新等內(nèi)容。
正如韓國(guó)三星集團(tuán)前總裁李健熙所言，“要想在21世紀(jì)取得成功，光有卓越的產(chǎn)品和質(zhì)量是不夠的，企業(yè)形象和品牌形象等無形因素才是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。”看看三星，這個(gè)曾經(jīng)因?yàn)槠囀聵I(yè)栽了跟頭的企業(yè)，也是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。1997年，公司品牌價(jià)值不到25億美元，2003年接近110億，2006年更是高達(dá)162億美元，排名全球20。李健熙喜歡獨(dú)立思考，是個(gè)晝伏夜出的人。他習(xí)慣于在夜深人靜的時(shí)候獨(dú)自坐在那里，反復(fù)思考、慎重決策。從20世紀(jì)90年代中期起，三星人就認(rèn)識(shí)到要是他們不打造自己的品牌的話，他們就會(huì)在普通商品和低價(jià)產(chǎn)品的道路上走向深淵。在看到數(shù)字化產(chǎn)品帶來的真正機(jī)遇后，他們就大量投資于研發(fā)和創(chuàng)新。尤其值得稱道的是，他們投資于自己的品牌，而不是一味從事貼牌這樣仰人鼻息的短期投機(jī)行為。他們?cè)谌蚺μ岣咦约浩放频闹�，毅然決然采用品牌價(jià)值（而非純粹財(cái)務(wù)數(shù)字）作為衡量績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。
同期內(nèi)中國(guó)企業(yè)又在做什么呢？他們還是沉湎于原材料和粗加工產(chǎn)品的出口，沉醉于進(jìn)口高檔商品和奢侈品的消費(fèi)，對(duì)內(nèi)進(jìn)行自殺性價(jià)格戰(zhàn)而不是努力差異化，對(duì)外又為了短期利益進(jìn)行貼牌活動(dòng)。誠(chéng)然，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)階段，但長(zhǎng)此以往，我國(guó)企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)力就得不到發(fā)展，中國(guó)很可能成為全球加工廠。好在我國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策和一些具有國(guó)際眼光的企業(yè)家開始注重自主創(chuàng)新、開始重視品牌建設(shè)、開始放棄短期的實(shí)用主義，尋找自身的使命和企業(yè)身份。有的企業(yè)甚至開始承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來了。
傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論太重視有形的方面，而沒有強(qiáng)調(diào)人的先決條件和企業(yè)文化，比如邁克爾·波特的成本領(lǐng)先、目標(biāo)集聚和差異化理論。（順便提一句，華夏出版社推出的譯本更是語焉不詳、差強(qiáng)人意）。其實(shí)，內(nèi)部營(yíng)銷相當(dāng)重要。企業(yè)本身的員工要是怨聲載道，他們?cè)趺茨茏岊櫩蜐M意呢。公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)懂得員工真正的動(dòng)力來自于成就、個(gè)人發(fā)展、工作滿意度和獲得承認(rèn)。這不是什么最新的管理理念，但很難做到，也確實(shí)有效。這也是本書所反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。以人為本，人性化服務(wù)，側(cè)重消費(fèi)體驗(yàn)而非交易本身，這就是本書的精髓之一。從這個(gè)意義上講，任何希望取得成功的人，都會(huì)從本書獲得啟迪。
最后，還得談?wù)勎业囊恍└邢�、感慨，以及自己的感悟和感激。感想和感慨是：翻譯是虧本的買賣。對(duì)國(guó)家來說外譯漢是進(jìn)口生意，容易引起入超；對(duì)個(gè)人來說，也是犧牲太多。魯迅在談到創(chuàng)作成就時(shí)就說：“哪里是天才，我是把別人喝咖啡的時(shí)間都用到寫作上了”。套用一句，近十年來本人之所以翻譯了那么多書，其實(shí)我是把別人泡妞的時(shí)間都用到翻譯上了。
從單純財(cái)務(wù)來講，翻譯一本書至少虧損10倍的稿費(fèi)收入。而且，目前高校也不把翻譯計(jì)入科研成果。（但彼得·紐馬克說過，嚴(yán)肅的翻譯當(dāng)然是科研的一部分。）
感悟和感激也是有的。首先，翻譯是一種學(xué)習(xí)，我們的國(guó)家在積貧積弱后就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)翻譯高潮，接著就是社會(huì)的繁榮。所以，翻譯功不可沒，功德無量。從這個(gè)意義上講，翻譯這個(gè)小生意就是大買賣，就像零售（星巴克、沃爾瑪還有那么多的賓館和銀行）是小生意，其實(shí)是大買賣一樣。其次，目前的經(jīng)濟(jì)管理書籍有的寫的比文學(xué)作品還要好讀，比如我已經(jīng)翻譯出版的《從優(yōu)秀到卓越》和即將出版的《成功之母》，所以翻譯也是苦中有樂。特別是只要讀者喜歡，那么所有的付出和犧牲都是回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。
需要感謝的是我的同事宋佳音老師、我的研究生劉翠萍同學(xué)和張曉輝同學(xué)，他們?cè)谇捌诔袚?dān)了本書的部分翻譯工作。還要感謝的是人大出版社的于波主任、策劃編輯丁一先生和責(zé)任編輯王前小姐等一干人等。本書之所以能面世，完全是大家共同努力的結(jié)果。
