廠家與經(jīng)銷商是產(chǎn)品從原料轉(zhuǎn)化到成品、從產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的必經(jīng)途徑，他們既是同一戰(zhàn)壕上的戰(zhàn)友，互為合謀；亦作利益鏈分配上的PK，兩相牽制，因此稱為“渠道之暗戰(zhàn)”。

　　近日走訪多個(gè)城市，所見所聞，觸發(fā)筆者思考，便對廠商這對關(guān)系微妙的伙伴兼冤家探討一下。

　　大小經(jīng)銷商制的一般定義

　　大經(jīng)銷商制一般是廠家在全國的省會城市（省內(nèi)獨(dú)家）或大城市（省內(nèi)若干家）設(shè)立一級總經(jīng)銷商（跨省的較少），總經(jīng)銷自己下設(shè)分銷商，二級分銷商可能設(shè)在普通縣或區(qū)，然后二級分銷商還可以在鎮(zhèn)設(shè)三級分銷網(wǎng)點(diǎn)，總之，只有一級區(qū)域經(jīng)銷商直接對廠家負(fù)責(zé)，其它分銷商直接對區(qū)域總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。因此總經(jīng)銷商的管轄范圍很大，渠道的層級較多。廠家眼光以大型城市為主。

　　小經(jīng)銷商制一般是廠家的經(jīng)銷商在全國廣泛鋪開，不單在一級大城市設(shè)立，也在二三級城市設(shè)立，甚至滲透更細(xì)的潛力區(qū)域，這樣，營銷網(wǎng)絡(luò)全面鋪開，都對廠家負(fù)責(zé)，渠道的層級少，實(shí)施扁平化管理。廠家眼光不止盯住大城市，中小城市也通吃。

　　大經(jīng)銷商制的特點(diǎn)（優(yōu)劣）

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)勢：由于經(jīng)銷商的數(shù)量偏少，全國多為數(shù)十個(gè)，廠家易于對經(jīng)銷商管理與輔導(dǎo)，溝通成本較低。經(jīng)銷商面對的區(qū)域大，獲得的市場收益也大；由于廠家的經(jīng)銷商少，做得較出色的經(jīng)銷商也易從廠家手中獲得更多的優(yōu)惠政策，經(jīng)銷商的積極性較高。

　　由于經(jīng)銷商轄區(qū)大，更容易維護(hù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品價(jià)格的統(tǒng)一與穩(wěn)定，避免價(jià)格過激競爭，有利于區(qū)域經(jīng)銷商的操作與利益保護(hù)。

　　（二）劣勢：廠家對經(jīng)銷商特別是優(yōu)勢經(jīng)銷商的依賴性很強(qiáng)，如果有一個(gè)經(jīng)銷商與廠家“分手”，即影響下面數(shù)個(gè)分銷商與廠家的合作，從而一下子動(dòng)搖了廠家在該區(qū)域的業(yè)績。經(jīng)銷商因擁有較強(qiáng)勢的渠道資源在與廠家博弈時(shí)擁有較強(qiáng)的話語權(quán)，較為強(qiáng)勢。

　　雖然大經(jīng)銷商制讓商家占有更多利益，但也并不一定意味著高效率。如果廠家沒有嚴(yán)格的考核和激勵(lì)措施，一些經(jīng)銷商容易養(yǎng)成惰性，墨守成規(guī)、不思進(jìn)取，只依賴分銷網(wǎng)點(diǎn)銷售，導(dǎo)致區(qū)域市場業(yè)績徘徊不前，易被新興更有沖勁的競爭對手搶攻空隙。

　　小經(jīng)銷商制的特點(diǎn)（優(yōu)劣）

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)勢：由于渠道扁平化，廠家對終端市場的掌控能力較強(qiáng)，能夠及時(shí)了解某個(gè)局部區(qū)域的市場動(dòng)態(tài)，并迅速作出應(yīng)對措施。經(jīng)銷商由于管轄區(qū)域小，更容易集中精力，吃透當(dāng)?shù)厥袌�。曾有某品牌部分�?jīng)銷商原有區(qū)域被廠家砍掉了1/3，連聲叫痛，但經(jīng)過深耕細(xì)作，次年的業(yè)績竟然不減反增，頗值得玩味深思。另外，筆者還發(fā)現(xiàn)，如果某老總以前是其它品牌的分銷商，現(xiàn)在升級為一級經(jīng)銷商，積極性相當(dāng)高。

小經(jīng)銷商制有利于廠家保持營銷渠道的總體穩(wěn)定，因?yàn)閺S家業(yè)績無須依賴于單一經(jīng)銷商，如果發(fā)現(xiàn)某經(jīng)銷商經(jīng)營水平長期落后，會果斷地作出剔除的決定。“大不了換經(jīng)銷商，我的產(chǎn)品誰用心做都能賺錢”。

　�。ǘ�）劣勢：由于廠家面對全國數(shù)百個(gè)經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)參差不齊的經(jīng)銷商，精力容易分散，須付出更多的人力、財(cái)力等投入，往往要依靠眾多的業(yè)務(wù)員進(jìn)行服務(wù)維護(hù)，費(fèi)用支出自然更高，如果維護(hù)輔導(dǎo)不足，則各區(qū)域市場的經(jīng)營業(yè)績難以保證。

　　由于市場區(qū)域劃分較細(xì)，由于現(xiàn)代市場信息透明化，易造成價(jià)格沖突不易協(xié)調(diào)，加大了客戶討價(jià)還價(jià)的機(jī)率，延長客戶購買時(shí)間，甚至導(dǎo)致客戶流失，影響了銷售成效。

　　對經(jīng)銷商而言，固然在小市場能擁有難得的一級經(jīng)銷商待遇，但也會感受到較大的壓力，因?yàn)槿绻麡I(yè)績不佳，就缺乏與廠家談判的籌碼，擔(dān)心會被換掉。另外，有個(gè)別入行不久實(shí)力稍弱的經(jīng)銷商抱怨，由于廠家往往對各經(jīng)銷商一碗水端平（也只能這樣，否則就亂套了），政策不夠彈性靈活，得不到特別的扶持照顧。

　　大小經(jīng)銷商制的適用范圍

　　大小經(jīng)銷商制不能以好壞而論，大經(jīng)銷商制的優(yōu)勢也是小經(jīng)銷商制的劣勢，同樣，大經(jīng)銷商制的劣勢也是小經(jīng)銷商制的優(yōu)勢。

　　但從其特點(diǎn)上可以作一些分析判斷。大經(jīng)銷商制由于渠道層級深，攤薄了利潤，所以產(chǎn)品價(jià)格必須有足夠的彈性空間，所以一般適用于利潤較高的高端品牌，而小經(jīng)銷商制渠道陣線寬廣，面向不同區(qū)域市場，所以一般較適用于價(jià)格處于中端左右的品牌，這樣保證它在一二線城市有所作為，在三四線城市也有足夠的競爭力。

　　廠家與商家處于同一條船，為同一品牌市場命運(yùn)牽腸掛肚，付出巨大的資源心血，但又在營銷渠道的利益鏈上各謀其利。對廠家而言，希望在同一塊草地上，養(yǎng)更多的牛（經(jīng)銷商），擠出更多的奶（業(yè)績），而對經(jīng)銷商而言，希望能夠在面積更大的草地上吃草，把自己養(yǎng)得更肥（更多的市場回報(bào)）。

　　從“暗戰(zhàn)”走向“雙贏”

　　目前，受宏觀經(jīng)濟(jì)衰退影響，市場需求低迷，為了爭取更多的市場，不少平時(shí)只注重大中型城市的廠家把目光重新投到了平時(shí)不屑一顧的城鎮(zhèn)農(nóng)村市場，高呼著“產(chǎn)品下鄉(xiāng)”、“深度營銷”的口號，小經(jīng)銷商制的渠道管理模式將更為流行和明顯。

　　無論是大經(jīng)銷商制，還是小經(jīng)銷商制，廠商都在不同程度地進(jìn)行同為手足又各懷心事的“渠道暗戰(zhàn)”。但在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，單贏只是一廂情愿，雙贏才是走得更遠(yuǎn)。因此，站在營銷渠道的兩端，廠家與經(jīng)銷商要形成利益的均衡妥協(xié)，多一份信任理解，少一份霸道意氣，共同出謀劃策，培育付出，大家才能成為市場博弈中的贏家。