Forrester表示，雖然興趣上升，歐洲公司的外包仍遠不及美國公司，有20%多的美國公司今年將把20%的外包預(yù)算用于海外外包。當然，歐洲仍存在一些嚴重的障礙，最顯著的就是嚴格的勞動法規(guī)使就業(yè)崗位轉(zhuǎn)至異地成為一個曠日持久且代價高昂的過程。比如，美國如果打算外包某項業(yè)務(wù)，由此解雇相關(guān)員工相對比較容易，但在德國，要解雇一名員工，公司首先必須對工會做出合理解釋，且需提前4周到7個月不等通知被解雇的員工。
印度外包公司稱，相比美國人，歐洲商人往往更不愿承擔風險或嘗試新點子。印度外包行業(yè)組織──全國軟件和服務(wù)公司協(xié)會(National Association of Software and Service Companies)的會長基蘭·卡尼克(Kiran Karnik)表示，美國管理者在嘗試一個訂單之后，可能很快就會把一個大合同外包給服務(wù)提供商，但德國或歐洲其他國家的管理者會對提供商進行仔細的評估后再決定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個地區(qū)的發(fā)展方式，Europublic的跨文化問題資訊師理查森·希爾(Richard Hill)表示�？偛课挥诓剪斎麪柕腅uropublic專為企業(yè)提供國際商業(yè)咨詢。“美國是建立在敢于作為的信念之上的，這也是最初抵達這片幅員遼闊、資源豐富之地的歐洲人的精神寫照，他們自由地探索開發(fā)這片土地，沒有任何思想禁錮。”希爾表示，“而德國是由許多小公國統(tǒng)一而成，世世代代的人們都在相對固定的圈子里生活，他們不太愿意打破定律或標新立異。”
因此，像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲伙伴或顧問對于印度公司能否獲得外包合同就非常關(guān)鍵了。
“如果沒有當?shù)鼗锇榈呐�，客戶根本就不會將業(yè)務(wù)外包給海外公司，”44歲的奧特繆勒表示，“我們是溝通不同地域的橋梁，不同地域之間可能產(chǎn)生大量的誤解。”
印度公司在經(jīng)過了一段時間后，才意識到應(yīng)該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特·達塔·喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國為印度信息技術(shù)服務(wù)公司Infosys Technlogies Ltd.設(shè)立外包辦事處時，德國公司根本就不明白“我在說什么，”他回憶說，“你必須建立信心，盡可能地采用德國人的方式，雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處。”喬杜里現(xiàn)在是Infosys德國業(yè)務(wù)的主管。
喬杜里的辦事處聘用德國職員，因為這些人了解德國的法律法規(guī)以及德國市場。此外，他還傾向于讓德國職員擔當與德國客戶面對面交流的任務(wù)，以避免遭遇語言和文化障礙。
不過，聘用當?shù)厝艘惨冻龃鷥r。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)最近發(fā)布的一項研究，德國公司因向印度外包業(yè)務(wù)而節(jié)省的成本要少于美國企業(yè)，因為德國的外包項目需要有額外的資金進行不同語言和文化間的協(xié)調(diào)。德國公司向海外外包業(yè)務(wù)可節(jié)省52%的開支，而美國公司為58%。
