在管理創(chuàng)新上，海爾經(jīng)歷了從TQM(1984年-1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日畢管理法，主要目的是“日事日畢，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組(1992年-1998年)再到現(xiàn)在的“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造(1999年開始)及至于今天的策略事業(yè)單位SBU等三個(gè)階段，其中，第三個(gè)階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)上是尋求企業(yè)業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的桎梏，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純性行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個(gè)人從的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋�(gè)經(jīng)營(yíng)者，使每個(gè)人都成為一個(gè)SBU，成為自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。

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    在海爾SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團(tuán)為每一個(gè)SBU設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表——SBU損益兌現(xiàn)表，通過(guò)該表可以提供每個(gè)人每日的投入、資源占用及最終的產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)主體的EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)情況，實(shí)現(xiàn)管理和考核到人，將集團(tuán)整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)具體SBU的目標(biāo)和工作動(dòng)力，保證集團(tuán)盈利目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。該表極大地調(diào)動(dòng)了全員當(dāng)家理財(cái)和經(jīng)營(yíng)自我的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。

    作為企業(yè)內(nèi)部化的結(jié)果，SBU既可以節(jié)省交易費(fèi)用，又可以避免較高的組織管理費(fèi)用。完全依靠行政機(jī)制配置資源的多層次科層組織存在許多阻礙經(jīng)營(yíng)效率的因素，例如，職能管理的行政官僚體制影響信息的傳遞和處理的效率；龐大的管理體系使企業(yè)付出高額的組織管理費(fèi)用。為使企業(yè)靈活敏捷，適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，必須改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，降低企業(yè)組織費(fèi)用，最好的辦法就是在企業(yè)中引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，使下屬部門的獨(dú)立性增強(qiáng)，用市場(chǎng)機(jī)制中這只“看不見的手”自行控制和衡量它們的經(jīng)濟(jì)行為，而不必為監(jiān)督這些部門支付組織費(fèi)用。同時(shí)SBU與集團(tuán)的經(jīng)常性交易受集團(tuán)行政機(jī)制的約束，沒有因完全市場(chǎng)化而增加交易費(fèi)用，又避免了完全市場(chǎng)化而造成的高額組織管理費(fèi)用。既優(yōu)于科層制的大企業(yè)，也優(yōu)越于無(wú)組織的市場(chǎng)。

    市場(chǎng)信息傳遞直接而快速。市場(chǎng)需求信息和競(jìng)爭(zhēng)壓力是由內(nèi)外部客戶直接向SBU傳遞的，避免了信息的衰減和企業(yè)組織這堵“墻”的阻隔。市場(chǎng)化的考核結(jié)果使SBU時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)行情。這樣，SBU就能主動(dòng)迅速獲得市場(chǎng)信息、直接感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，有利于形成市場(chǎng)價(jià)值觀念，變“要我做”為“我要做”；變“被動(dòng)做、等待上級(jí)命令做”為“主動(dòng)做、直接做”；變“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”為“對(duì)用戶負(fù)責(zé)”，從而大大提升響應(yīng)市場(chǎng)的速度。