國人比較喜歡大，因此多元化擴張已成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展之道。近年來，整體配套方案在國內逐漸流行，企業(yè)從瓷磚、衛(wèi)浴、潔具、櫥柜到五金件，不斷擴展品類，以自成一個品牌體系，但效果如何？只要看看國內家電的龍頭老大海爾的教訓就會明瞭。

　　海爾于2006年提出全球首個成套家電標準，它包括了96個門類15000多種產(chǎn)品，但兩年后，海爾實際上已經(jīng)放棄了成套家電的主張，事實證明，這個有同一品牌提供各種品類產(chǎn)品的一站到位的主張是錯誤的。我在木桶的長板理論一文中提出了，由于企業(yè)資源的有限性，只有集中于最有競爭力的品類，發(fā)揮企業(yè)的長板優(yōu)勢，才是企業(yè)強盛之道。。整體配套方案其實是單一品牌橫向多元化的一種形式，實踐證明走專業(yè)化道路，專于一種品類才是成功之路，格力空調的成功便是明證，由于它的專一，已占據(jù)了中國空調市場最大的份額。相反，曾因專一于微波爐品類，而成為世界最大的微波爐企業(yè)的格蘭仕，在新一代接班人領導下，實行了“無處不在”的橫向多元化擴張政策，而陷入困境，最近又將“退休”的俞堯昌重新請回，以便重新調整政策。90年代的彩電大戶長虹，曾經(jīng)是占有中國彩電市場份額最大的贏利大戶，也因為盲目橫向擴張而陷入虧損之中。

　　在世界上，日本企業(yè)一直是中國企業(yè)學習的對象，但是除了極少數(shù)企業(yè)，如豐田專于轎車生產(chǎn)以外，大部分企業(yè)都實施了橫向多元化的擴張政策，因而陷入全面困境之中。以備受中國消費者崇拜的日本家電行業(yè)為例，在金融危機前就陷入全面困境之中，從1994年到2004年，以日本最好的六家消費電子公司為例，它們平均的稅后利潤率為0.1%，這就是典型的日本病（見我的文章“中國企業(yè)要防止日本病”），它的典型癥狀就是產(chǎn)品品類“無所不包”，從而引起效益低下。在這次由美國引發(fā)的金融危機中，日本受到的打擊比美國還要深重，這和日本產(chǎn)業(yè)橫向多元化發(fā)展模式是緊密相關的，由于日本企業(yè)的贏利率如此之低，必然造成日本股市也不景氣，令日本的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟都處于深度衰退之中。

　　再看美國企業(yè)的發(fā)展模式。自從1972年里斯先生提出了營銷的“定位”理論，在美國和全世界產(chǎn)生了深刻影響，并引發(fā)了品牌理論的革命。定位理論的要點就是在顧客心智中聚焦。典型的美國模式公司，也就是堅持聚焦的公司，如可口可樂、戴爾、英特爾、微軟在經(jīng)濟危機之際，仍然穩(wěn)健。例如，只生產(chǎn)個人電腦的戴爾，同樣在1994到2004年的銷售凈利潤為6.2%，與日本最好的六家消費電子公司的凈利潤率為0.1%，形成鮮明對比，而戴爾的凈利潤率只處于美國企業(yè)的平均水平，由此可見聚焦理論對于美國企業(yè)的貢獻！

　　那么，中國企業(yè)如何才能做強？

　　答案是聚焦！也許不少中國企業(yè)會有異議，想當初，我們就是靠什么賺錢，就做什么的模式發(fā)達起來的！但國際經(jīng)驗表明，當一個國家和地區(qū)人均GDP超過3000美元之后，工業(yè)化進程會加快，居民消費類型和行為也會發(fā)生重大轉變，即從大眾化消費時代向多元化消費、個性化時代轉變，消費者只會購買品類中最好的產(chǎn)品，例如，買空調，大多數(shù)人會選擇專一于空調的格力，買豆?jié){機會選擇九陽。陶瓷行業(yè)的整體配套方案，同海爾整套家電的思路一樣，它試圖用自身的部分優(yōu)質品牌產(chǎn)品，來帶動相對競爭力不高的產(chǎn)品，從長遠來看，這樣必然會像什么都做的大部分日本企業(yè)一樣，陷入于困境，而不能自拔。

　　在這個消費者為王的時代，人們只會選擇品類最好的產(chǎn)品，消費者的心理和購買行為，決定了企業(yè)的強盛之道！