邁克爾•波特在闡述競爭戰(zhàn)略時，講過一個關(guān)于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地區(qū)活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經(jīng)過長時間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結(jié)過去的成功經(jīng)驗，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊；而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據(jù)鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢？
從整體市場環(huán)境來看，當(dāng)不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業(yè)之間相互模仿的速度定會驟然加快，進而催生“戰(zhàn)略同質(zhì)化”現(xiàn)象。“戰(zhàn)略同質(zhì)化”直接導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)戰(zhàn)略的缺位，每一家企業(yè)事實上都沒有戰(zhàn)略，大家只是在戰(zhàn)術(shù)層面拼命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵游戲”。隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經(jīng)過“分析”后變得漸趨一致——從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰(zhàn)略，而是高效地完成預(yù)定任務(wù)。最后，大家只好在同樣的狩獵區(qū)域殺個魚死網(wǎng)破，“輸”途同歸。
同樣的故事在電視劇“亮劍”中也有所反映，李云龍非常規(guī)的決策，反而取得了軍事上的勝利。盡管李云龍為自己的實戰(zhàn)而不太看得起出身敗軍之將的教員，但當(dāng)他們認真學(xué)習(xí)了一些理論后，才發(fā)現(xiàn)，自己所采取過的打仗方法前人早就有所總結(jié)。
以上的兩個例子很容易讓人得出：在變化的市場之中，戰(zhàn)略是沒有意義的。如果得出這樣的結(jié)論，那么恰恰是最大的誤讀。因為，戰(zhàn)略的目標就是讓戰(zhàn)術(shù)非常規(guī)化。看似對戰(zhàn)略的重視的印第安部落以及非李云龍似的常規(guī)的軍事戰(zhàn)術(shù)，恰恰反映的是戰(zhàn)略思維的缺失。這就是為什么很多中小企業(yè)一旦開始著手進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，反而出現(xiàn)了失敗的跡象。因為，只以形式或戰(zhàn)術(shù)的思維上來進行戰(zhàn)略規(guī)劃，而把握不了戰(zhàn)略的實質(zhì)，必然造成的只是不切現(xiàn)實的計劃而已。以至于讓人得出中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略的荒謬結(jié)論。
中國的企業(yè)也同樣在玩著“戰(zhàn)爭”和“狩獵”的游戲。一種最為普遍的看法是：我國企業(yè)，特別是中小企業(yè)的成功是由于他們非常規(guī)的運作，在各種“機會”與“試錯”中尋找著成功的路徑。一些企業(yè)成長起來了，而更多的企業(yè)卻是倒下去了。這里引出一個最為關(guān)鍵的問題，理性的分析和戰(zhàn)略的思維對于中小企業(yè)究竟有沒有意義。
在分析企業(yè)的個案時，我們更多的是看到了他們在無序之中的勇氣，卻沒有看到戰(zhàn)略缺失下其失敗的概率。《血酬定律》中也講到：土匪的生存概率是遠低于正規(guī)軍的�！端疂G傳》中宋江接受招安，盡管最后活下來的人不多，但也比方臘最后的下場好得多。因此，以短期“嘯聚山林”似的短期紅火，來做出中國中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略思維的判斷，恰恰是中國中小企業(yè)成長最大的思想阻礙。
我們來看看我國企業(yè)發(fā)展中成功與受阻礙的原因是什么？
一、企業(yè)初創(chuàng)時的成功因素
一些成功的企業(yè)家在成功之后，大講當(dāng)年是怎么有遠見，其實這也多半是胡說。在企業(yè)初創(chuàng)的時期，生存是其第一要素！我國的中小企業(yè)在初創(chuàng)時多半是由于以下幾種原因而創(chuàng)立的：
1、有特殊的資源，從而成立企業(yè)，以獲取利益。
這些特殊的資源包括，客戶資源、政策資源、土地資源、人脈資源等，由于有這些特殊的資源，使得企業(yè)在初創(chuàng)時，能夠有良好的銷售及現(xiàn)金流，而且往往能夠獲得較好利潤回報。
比如一些大公司的采購人員，出來自己建立配套的部件或材料供應(yīng)廠。一些有土地資源的單位，自己建立房地產(chǎn)公司等。這些公司的成立初期，往往是機遇型的。在這個時期，不可能有太長遠的規(guī)劃和對未來的戰(zhàn)略思考。
2、掌握某種創(chuàng)新技術(shù)，從而創(chuàng)立企業(yè)。
這種企業(yè)的創(chuàng)立以科技人員為主，他們自己研發(fā)或從外引進了某些先進技術(shù)，在積累一些資金或得到投資支持后，開始創(chuàng)立企業(yè)，風(fēng)險投資往往也是這種企業(yè)創(chuàng)立的資金來源。這類企業(yè)，在創(chuàng)立期，主要是圍繞其核心技術(shù)進行經(jīng)營和市場開拓，因此，在初創(chuàng)期，一般也不會進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但這并不代表著沒有戰(zhàn)略思維。
3、貿(mào)易起家，希望尋找盈利機會，從而創(chuàng)立企業(yè)。
這種企業(yè)的發(fā)起者，往往是通過個體經(jīng)營，或者做經(jīng)銷、貿(mào)易等，積累了一定的資金，需要尋找更大的盈利機會。于是他們尋找各種項目，成立企業(yè)。這種企業(yè)帶有很大的機會主義色彩，而且投資者對項目往往了解程度不高。因此，其失敗的概率相當(dāng)較大。
4、在產(chǎn)業(yè)群集中區(qū)域建立企業(yè)。
這種企業(yè)是建立在某產(chǎn)業(yè)比較集中的地區(qū)，這個地區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈完整，配套齊全，相對容易進行生產(chǎn)，并且由于其市場的凝聚作用，客戶也會主動上門進貨談判。這類企業(yè)以消費品為主。比如中山古鎮(zhèn)的燈飾，重慶的摩托車，寧波的廚電，溫洲的服裝等。這類企業(yè)的地域性特點明顯，早期生存也容易。但由于沒有戰(zhàn)略的規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)維持在小規(guī)模，只有少數(shù)具有較強管理能力和市場能力和眼光的企業(yè)最后成長為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，比如方太、華帝、歐普等。
二、企業(yè)成長中的阻礙因素
從上面四種企業(yè)創(chuàng)立的背景，我們就可以很清楚的明白為什么企業(yè)能夠在無規(guī)則之中生存發(fā)展。因為，在企業(yè)創(chuàng)立的初期，主要是“機會”主導(dǎo)型。這時候，只要有資源、有特殊的優(yōu)勢，都有可能讓企業(yè)生存盈利。在這個階段，戰(zhàn)略的思考遠不及抓住現(xiàn)實的訂單重要，規(guī)范的管理甚至反而成為制約企業(yè)的因素。這時候，企業(yè)的決策者需要的是抓住資源，強化資源優(yōu)勢。
隨著企業(yè)的生存期的度過，企業(yè)在成長過程中，卻面臨著新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來自價值觀、戰(zhàn)略思考能力、管理能力于三個方面。這個時候，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失就成為了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
